Ｇ－Ｅｎｊｉｎ - 2026年５月期 第２四半期決算説明資料 ★★
icebreaker基本情報
- 会社コード: 73700
- 会社名: Ｇ－Ｅｎｊｉｎ
- タイトル: 2026年５月期 第２四半期決算説明資料
- 発表日時: 2026年01月14日 08:30
- PDF URL: https://www.release.tdnet.info/inbs/140120260113532728.pdf
- YahooFinance: https://finance.yahoo.co.jp/quote/7370.T
業績ハイライト 2026年5月期 第2四半期
業績サマリー
| 項目 | 前年同期実績 | 前年同期比 |
|---|---|---|
| 売上高 | △19.7[%] | |
| 営業利益 | △58.1[%] | |
| 経常利益 | △52.4[%] | |
| 親会社株主に帰属する中間純利益 | △54.7[%] |
株主還元
中間純利益101百万円に対し、積極的な株主還元方針に基づき前年同期比＋7円の1株当たり20円を配当いたします。
1 株当たり配当金（中間）
20 [円]
（前年同期実績 13.00 円）
年間配当予想
20 [円]
（期末配当予想 20.00 円を含む）
自己株式の取得
自己株式取得枠
- 取得期間：2026年1月 〜 2027年3月
- 上限取得株式数：40 [万株]
- 金額：3 [億円]
- 目的：資本効率の向上と機動的な資本政策
株主価値のさらなる向上を目指し、積極的な株主還元を実施いたします。
なぜ自己株式の取得を行うのか
現状の株価水準を鑑みたときに、当社として「企業価値と市場評価の乖離是正」を目的として行うことといたしました。
2026年5月期第2四半期業績サマリー
業績予想の修正
2026年5月期 通期業績予想の修正
| 項目 | 前回発表予想 |
|---|---|
| 営業利益率 | 17.3 % |
業績概況 - PL
単位：百万円
| 項目 | 2025年5月期 中間期実績 | 2026年5月期 中間期実績 | 前年同期比 | 2026年5月期 通期予想（修正後） | 進捗率 |
|---|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 1,402 | 1,125 | △19.7% | 2,300 | 48.9% |
| 営業利益 | 404 | 169 | △58.1% | 400 | 42.2% |
| 経常利益 | 408 | 194 | △52.4% | 425 | 45.6% |
| 親会社株主に帰属する純利益 | 223 | 101 | △54.7% | 278 | 36.3% |
半期別売上高推移 ― 第2四半期実績
マネジメントの機能不全に伴う一時的な減収局面。下期以降、新体制とAI導入効果による収益性の回復を見込む。
| 実績 | 2025年5月期 | 2026年5月期 |
|---|---|---|
| 中間期 | 1,402 | 1,125 |
| 通期予想 | 2,920 | 2,300 |
業績概況- BS
高いキャッシュポジションを維持し、自己資本比率 89.0% （前期末 87.5 %）と健全な財務基盤を保持。
総資産 5,150 (単位：百万円)
2025 年 11 月末日時点
企業情報統合サマリー
成長戦略へのシフト
Enjin 3.0 始動
Enjin 3.0
AIが苦手な領域に、AIを使って乗り込む
Enjin 3.0 なぜ今、Enjin3.0を始動するのか？
現状の課題 背景と変革の決意
Enjin 3.0 上場後の課題 － なぜそうなったのか
この経験から学び、原点回帰を決断
形式的な権限移譲を見直し、創業者の強力なリーダーシップを再適用
Enjin 3.0 解決策 - 創業者の現場復帰
創業者・本田が COO を兼務し、現場の陣頭指揮を執る
ゼロから上場まで導いた経験知見を現場へ再注入
Enjin 3.0の戦略 - 何をするのか？
既存事業の安定収益を基盤に、新規事業の爆発的成長を上乗せ。
圧倒的な成長スピードで企業価値を最大化します。
Enjin 3.0 誰がするのか？ - プロフェッショナル集団
本田幸大
代表取締役社長 グループCEO 兼グループCOO
当社を創業し、ゼロから上場企業へと成長させた実績を持つ。今回の変革にあたり、 COO を兼務し現場の陣頭指揮を執る。既存事業の立て直しと新規事業の方向性を決定する最高責任者。
まずは株主の皆様へご心配とご迷惑をおかけしたことをお詫び申し上げます。
上場以後に行ってきた権限移譲、外部からの人材登用などについて、創業者として誤った判断を下したことを深く反省しております。
あらためて現場の陣頭指揮を自らが執り、売上高100億円達成までをしっかりとやりきって参る所存です。代表取締役社長 グループ CEO 兼 グループ COO 本田幸大
Enjin 3.0 5カ年事業投資計画
全体合計で、 15 億円の累計投資で、年間 55 億円〜 80 億円の売上高を目指します。
Enjin 3.0 サマリー - Enjin 3.0 全体像
PR 事業 再成長計画
既存事業の再成長と収益基盤の強化
Revitalization Plan
なぜ業績予想の修正がおきたのか
現状分析 (As Is) 戦略方針 (To Be)
Revitalization Plan 原因は内的要因のみ
売上高と営業人員数の推移
Revitalization Plan 業績回復にむけた取り組み
採用・育成の強化によるリソース回復と収益基盤の再構築
即戦力とポテンシャルのベストミックス
Revitalization Plan 最大の強みは営業力
Revitalization Plan 安定した事業構造
Structure = Factor A × Factor B
事業の安定性 × 業務の標準化 × 人材供給力
Revitalization Plan 事業再生計画と成長戦略 – 5年で売上1.7倍
5年後の売上成長目標
売上高成長率 1.7 倍
構造改革による一時的な人員減を乗り越え、強固な組織力と AI 活用により V 字回復から再成長軌道へ。
Revitalization Plan ビジネスモデル比較
一気通貫モデルの優位性
「営業力× メディア開発× 自社制作」の統合により、競合他社が模倣困難な高収益・高効率モデルを実現。
| 比較項目 | EnjinModel | 一般的な広告 制作・ |
|---|---|---|
| 営業チャネル | 直営業 (Direct) | 代理店経由 / インバウンド |
| 提案内容 | 成果報酬型 | 固定報酬 / 媒体費 |
| 営業コスト | 最小 (効率化) | 高 (代理店マージン等) |
| 単価設定 | 低 (Low Price) | 高 (High Price) |
| 利益率 | 高収益 | 低〜中収益 |
| 運用効率 | AI × マニュアル化 | 属人的 / 労働集約的 |
| 成長ドライバ | リカーリング (継続) | ショット (単発) |
| 市場環境 | ブルーオーシャン | レッドオーシャン |
| 制作体制 | 完全自社内製 | 外注 / 制作会社 |
STRATEGIC PLAN NO.1 AI事業 新規参入戦略
AI Business
AI戦略による増収増益 NEW ESTABLISHMENT
NEW ESTABLISHMENT
株式会社 AI Accelerator 設立
少数精鋭体制で全事業を支援（実施可能）
Enjin 3.0の核として誕生
DX内製化による生産性革命
AI Business
なぜやるのか？ 自社で専用AI開発ができる環境が整ったから。
AI Business
AI Acceleratorの役割
外注 AI との最大差別化要因
代表取締役本田景士氏は「技術者」かつ「経営者」として AI 戦略を同時実行
何よりCEO実弟としての阿吽の呼吸によるビジョン共有と意思決定スピード
共通化連携シナジーグループ全体の利益最大化
戦略 機能 実行・収益
AI Business
最強の開発体制
本田景士
株式会社 AI Accelerator 代表取締役
（ CEO 本田幸大実弟）
IT 業界歴 20 年以上 経営者経験豊富
技術スペシャリスト
AI Business
経験豊富な経営者による圧倒的優位性
経験 [×] AI = 圧倒的生産性
深い業界知見 強固な人脈 決裁権限
AIが苦手な領域＝経験豊富な経営者の得意領域
判断・信頼構築・交渉といった高度な人間的スキルは、 AI では代替不可。経験豊富な経営者が AI を活用することで、若手の 5 〜 10 倍の生産性を実現。長年の実務経験と不況を乗り越えてきた強靭なビジネス基礎力こそが、 AI 時代における最大の差別化要因となります。
AI Business
新規収益源の創出：AIソリューション外販
自社開発で獲得した実証済み AI ノウハウを対外転用し、高収益な新規サービスとして市場展開
R&Dコスト回収済みの高利益モデル
AI Business
AI Acceleratorのグループ全体への影響
AI Acceleratorを中核とした既存事業の飛躍と新規事業の創出
新規事業 新規事業
CENTRAL HUB
株式会社 AI Accelerator
新規事業 新規事業
AI Business
株式会社AI Accelerator設立の意義と展望
「小さな投資で大きなリターン」を実現する
巨人不在の領域 × 技術者 × 経営者 × AI 内製化 = 持続可能な圧倒的成長
設立背景
Enjin グループの急速な拡大を持続させるため、
内製化の必然性
「巨人不在の領域（観光バス・金融・不動産）」において、 AI 内製化による圧倒的スピードで市場を制圧する。
労働集約型ビジネスからの脱却が不可欠。
AI Business
補足資料：AI Acceleratorの競争優位性 (1/2)
AI Business
補足資料：AI Acceleratorの競争優位性 (2/2)
STRATEGIC PLAN NO.2 不動産事業 新規参入戦略
Real Estate Business
不動産事業に参入する理由 なぜやるのか？
01 02 03
市場マーケットが AI 化が 大きい 進んでいない
Real Estate Business
何をやるのか？ 不動産バリューアップモデル
「古いものに価値を、不動産にクリエイティブを」
築古物件の潜在価値を引き出し、高収益物件へと再生する一気通貫サービスモデルへの転換
バリューアップ (Value-Add Strategy)
1. 仕入れ: 再生可能な物件を仕入れ、事業性評価を実施。既存物件の強みと市場ニーズを分析し、最適な再生プランを策定。
2. 設計・施工 (Design & Build): クリエイティブな空間設計と、コスト効率を考慮した施工管理。デザイン性を高めつつ、機能改善で資産価値を最大化。
3. 運営管理 (Operation): 一気通貫のマネジメントリーシングから日常管理までトータルサポート。高い入居率維持と収益最大化を実現し、長期的な資産価値向上に貢献。
PROJECTS STARTED
Real Estate Business
誰がやるのか？ 推進体制とキーパーソン
Real Estate Business
どうやってやるのか？ 4つの実行エンジン
AI × 顧客基盤 × 資金力 × 施工機能 の融合で圧倒的競争優位を確立
Real Estate Business
市場優位性 外れのない仕入れを実現するフレームワーク
「 勝てる物件」だけを厳選して仕入れる仕組みが完成
3つの強みが相互に作用しリスクを最小化
Real Estate Business
中期数値計画 5カ年成長ロードマップ
売上高目標推移
CAGR(年平均成長率) 85% 目標
※ 将来的な不動産小口化・トークン化事業によるアップサイドを想定
Real Estate Business
補足資料 全体サマリー
Real Estate Business
ビジネスモデル比較 既存不動産仲介 vs Enjin型モデル
| 比較項目 | 既存不動産仲介企業 | Enjin型モデル |
|---|---|---|
| 営業チャネル | 大手PJ依存(下請け構造) | 直営業・会員化(2,500社+20万社) |
| 提案内容 | 「物件」のみ単体提案 | 複合提案(投資+運営+資金) |
| 営業コスト | 新規獲得：高(テレアポ・飛込み) | 直営業×AIで極小化(削減率70-80%) |
| 単価・粗利 | 低(競争激化) 50-65% | 高(複合提案化) 75-85% |
| 運用効率 | 紙・電話・属人的 | AI・自動化完全化(80-90%) |
| AI活用度 | 未導入/ 汎用AI | 内製専用AI (見込み客抽出100%) |
| 成長ドライバ | スポット受注(単発) | 会員制× LTV最大化× クロスセル |
| リスク管理 | 新規構築・時間要 | 既存体制即座適用 |
| 仕入れルート | 競争激化で困難(大手競合) | CEO本田の独自ルート(20年NW) |
| 営業利益率 | 3～6% (業界平均) | 12～18% (目標値) |
| 黒字化確度 | 50～60% | 70～80% |
ビジネスモデルの本質的な違い 従来型：成長するほどコストが増える（非効率） VS Enjin 型：成長してもコストが増えない（高収益・効率的）
STRATEGIC PLAN NO.3 観光バス事業 新規参入戦略
Tourism Bus Business
なぜやるのか？バス事業に眠る可能性をEnjinが再発掘する
01 02 03 04 05
既存事業の 泉大津の戦略的拠点 確実な需要と低リスク 戦略的なチームの
Tourism Bus Business
何をやるのか？黒字スタートからAIで加速化
既存バス企業の「できない」をEnjinが「できる」に変える
Tourism Bus Business
誰がやるのか。株式会社En Journey
大谷晃一
代表取締役
観光バス事業にて25年の現場経験と経営者として20年の経験。30代では地元商工会青年部やJCといった地域振興活動に積極的 に参加。コロナを機に地域と観光における補助金事業を開始し、事業単体で2億、観光を通し地域経済への循環事業あわせて5億円の活動を達成。それを機に経営の見直しと多角化に着手
Tourism Bus Business
観光バス事業：キーマン紹介
小西宏明
常務取締役
2010年インバウンド旅行事業の立ち上げ参画。2014年株式会社フリープラス取締役就任。株式会社ホタルスを創業。訪日観光事業に従事。
Tourism Bus Business
泉大津車庫：戦略的立地の優位性
| 立地 | 所要時間 |
|---|---|
| 25 km 30分 | 40分 |
Tourism Bus Business
事業展開計画と成長戦略
MID-TERM GOAL
5 年で売上高 15.0 億円を目指す
確実な需要取り込みと高単価案件の獲得により、持続可能な成長モデルを構築
STEP 02 STEP 03
Tourism Bus Business
2026年、Enjin グループが描く速度感
地政学的成功 事業拡大＋実証検証 E n j i n グループワーク化
2027 TARGET SALES 5 億円
OPERATING MARGIN 10 %
3 STEPS STRATEGY
地域拠点成功 事業拡大 グループ化 5 億円
2027 TARGET SALES 5 億円
MARGIN 業界相場 +10% (AIDX化)
Tourism Bus Business
事業総括：まとめ
既存バス企業の「できない」を「できる」に変える、確実な勝算
CORE STRATEGY
* 初年度黒字化: ゼロからの立ち上げではなく、成功している既存事業の「拡張モデル」により、初年度からの黒字化を確実にする。
* 観光事業会社: 熟練のノウハウ・管理体制・人材育成システムを完全連携。運営リスクを最小限に抑え、即戦力化を実現。
* AI 実証済み: 営業開拓、需要予測、バックオフィス業務の自動化システムが既に稼働中。技術的検証を終えた状態での導入。
* 圧倒的競合優位性: 旅行会社を通さない「直接営業」で、競合他社が真似できない高収益・高単価案件を独占的に獲得。
* 低リスク運営: プロ経営者による実証済みの拡張事業モデル。投機的な新規参入ではなく、確実性の高い事業拡大フェーズ。
* 地政学的優位性: 関空・万博に近い泉大津の戦略的立地。インバウンド需要の取り込みと効率的な運行を両立する最適解。
Tourism Bus Business
武器1：既存事業拡張の優位性
㈱ TrafficComfort との完全連携
創業昭和 45 年（ 50 年以上の継続運営）コロナ禍でも 3 倍成長を達成
泉大津拠点は元々既存の観光バス事業会社が黒字運営していた拠点を継承
本社（大阪市生野区）から車で約 30 分物理的な横連携・車両融通が容易
経営者の覚悟
これは投機的な新規参入ではなく、「確立済みモデルの確実な拡大」です。既に成功している事業を、 Enjin のリソースで加速させる。成功確率は極めて高く、実装リスクは最小限です。
Tourism Bus Business
武器2：Enjinの営業基盤と営業フォロー
直営業× 複合提案= 業界常識を覆す圧倒的な収益性
圧倒的な営業資産基盤 E n j i n 営業ハブ & 複合提案 効率と継続性の最大化
Tourism Bus Business
ビジネスモデル比較
STRATEGIC PLAN NO.4 金融事業 新規参入戦略
Financial services
市場規模と成長性
ファクタリング市場の急拡大
「働いた分をすぐ受け取りたい」ニーズが爆発的に増加中。福利厚生から必須インフラへ。
世界ファクタリング市場規模予測
急成長する市場における確実なシェア獲得の好機
※出典：各種市場調査レポートより推計 (2024-2033)
即時資金調達ニーズの恒久化
デジタル化に伴い、資金移動のリアルタイム性が個人・法人問わず求められている。
中小企業の資金繰り課題
銀行融資より柔軟で迅速な資金調達手段としてファクタリングの認知が定着。
市場拡大期 × 既存アセット活用 = 今が参入の絶好機
需要は拡大の一途を辿っており、 Enjin の基盤で即座にシェア獲得が可能
Financial services
金融事業に参入する理由
01 02 03
Financial services
何をやるのか
Financial services
何をやるのか
既存ファクタリングスキーム複製 / 給与前払いサービス複製 + プロ経営者兼務初年度黒字化
アクセルファクター社の成功モデル移植 杉本誠司による事業戦略 黒字化スキーム完成済
Financial services
誰がやるのか
杉本誠司
代表取締役
ニコニコ動画元社長
会員数5,000万人・有料会員250万人達成の実績
「ニコニコ動画」で培った大規模プラットフォーム構築力
金融×エンタメ融合によるカリスマ的リーダーシップ
事業スケール化と急速成長を推進
Financial services
誰がやるのか
吉田桂公
社外取締役
弁護士 / 元金融庁
東京大学法学部卒 弁護士
金融庁への出向への経験をもつ金融のスペシャリスト
金融 × 法律のプロフェッショナルとして事業スケール化と急速成長を推進
Financial services
どのようにやるのか
WEAPON 01 既存の事業モデルを踏襲
既存与信基準・プロセスの完全移植で新規開発ゼロ
WEAPON 02 営業コストゼロを最重要視
20 万社リストへの直営業でコスト 90% 削減
WEAPON 03 プロ経営者による迅速意思決定
プラットフォーム実績に基づく高速実装
Financial services
補足資料- 営業コストゼロと黒字化モデル
営業コストゼロの仕組み
黒字化までの 4 ステップ
STEP 02 STEP 03 STEP 04
Financial services
補足資料 2 - AI 活用による効率化とリスク対応
AI 導入による 4 つの効率化（ビフォーアフター）
01 02 03 04
利率最適化 顧客マッチング 融資プロセス
リスク要因と対応策
Financial services
補足資料3 - リーダーシップと実行体制
杉本誠司（ CEO / Founder ）の強み
新旧ビジネスモデル比較表（従来型 vs Enjin 型）
| 項目 | 従来型ファクタリング企業/給与前払企業 | EnjinPaymentService（新型） | 優位性 |
|---|---|---|---|
| 営業の方法 | 営業チームを新採用 → 市場開拓 | 既存顧客への直営業 | Enjin優位 |
| 営業コスト | 営業人員費が大きい | 営業コストがほぼゼロ | Enjin優位 |
| 顧客基盤 | ゼロからの開拓 | 2,500社＋20万社リスト活用 | Enjin優位 |
| 初期投資 | 大きい（営業・システム等） | 小さい（AI整備・API連携程度） | Enjin優位 |
| 初年度利益 | 赤字の可能性が高い | 黒字化確実 | Enjin優位 |
| 利益率 | 低い（営業コスト高） | 高い（営業コスト低） | Enjin優位 |
| 融資申込速度 | 遅い（人力判断） | 速い（AI自動化） | Enjin優位 |
| 融資審査精度 | 標準レベル（担当者依存） | 高精度（AI活用・データ分析） | Enjin優位 |
| 融資実行速度 | 遅い（5〜7日） | 速い（最短即日〜数日） | Enjin優位 |
| 拡張性 | 営業人員増＝コスト増 | 営業コスト不変＝高成長可能 | Enjin優位 |
| 複合提案力 | なし（単独事業） | PR・パス・不動産とセット提案 | Enjin優位 |
| 経営者 | 一般的な経営者 | 杉本誠司（プラットフォーム実績） | Enjin優位 |
ビジネスモデルの本質的な違い 従来型：成長するほどコストが増える（非効率） VS Enjin 型：成長してもコストが増えない（高収益・効率的）
新規事業 「倶楽部Enjin」 始動
年齢は武器だ！
人生 100 年時代のサードプレイス革命
Club Enjin
Market Context & Solution Strategy
社長の 孤独を、特権へ。
Club Enjin
Service Value
01 True Literacy
デキる大人のための「選ばれた情報」
金融・医療・不動産・営業・美容・経営・相続・アソビまで。巷のノイズを遮断し、デキる大人達による実証済みエビデンスベースの「正解」のみを提供。
02 Exclusive Concierge
予約困難店の席確保、一般公開 1 ヶ月前の不動産・チケット情報など、誰もまだ知らない情報がクローズド会員のみに共有されます。
03 Culture & Salon
ただの学びではなく、アソビと学びを共有し、自然と友人ができる「環境構築」を提供します。
Club Enjin
Reliability & Governance
上場企業経営者や業界の猛者達 情報のプロ が牽引する、クローズドな聖域。
01 02 03
Club Enjin
High LTV Model
終わらない 関係性。
一度コミュニティに馴染めば離脱しない。ストック型収益の積み上げと、想像を超える情報価値が会員満足度を上げ続けます。
AI 時代に、あえて「人」に投資する。
「倶楽部 Enjin 」は、日本のリーダー層を活性化させるクローズドコミュニティを創造します。
Club Enjin
まとめ
AI × アナログで「終わらない関係性」を回す
AI がデジタルを、倶楽部 Enjin 事務局がアナログを担う。人に投資し、人で締める。
相互フィードバック
上場企業直営の信頼性 監督 / 監査プロセスの明文化 高度な情報セキュリティ基準 ストック収益の積み上げ (IR 効果) 月額 1 万円〜 (High ARPU)
Club Enjin
補足資料- サービス詳細とリテラシー向上の具体例
実証済みのエビデンス情報と、会員限定の特別待遇をワンストップで提供
リテラシー向上・学習領域
* 金融・資産防衛: 資産防衛、税・相続設計、保険ポートフォリオ最適化、富裕層向けの不正リスク回避・詐欺対策リテラシー、最新の市況分析とマクロ経済トレンド解説
* 不動産・投資実務: 法務・与信チェック済みの収益物件 DD（デューデリジェンス）、金利動向と出口戦略シミュレーション、一般非公開の優良物件情報の共有
* 医療・健康・ライフスタイル: 予防医療、セカンドオピニオン、介護 / メンタルケアの正解、美容・所作・ファッション・夫婦関係の改善メソッド、エビデンスレベルを明示した専門医による解説
先行情報・コンシェルジュ
* 先行情報提供（Time Value）: 一般公開 1 ヶ月前に不動産・投資・チケット情報を共有、会員の興味タグに連動したパーソナライズ通知（アラート）、クローズドな未公開情報の優先的な閲覧権
* 東京コンシェルジュ機能: 予約困難店の席確保、会員限定の会食セッティング、医療・士業・専門家の紹介とマッチング、レジャー提案・現地アテンド・コミュニティ内ジョブマッチ
補足資料- 従来型コミュニティとの比較
| 比較項目 | 従来型コミュニティ（経営者団体/サロン/コワーキング） | 倶楽部Enjin（上場企業直営/クローズド） |
|---|---|---|
| 運営主体 | 任意団体/ 個人/ 施設運営 | 上場企業直営（監督・監査済） |
| 目的/成果 | 名刺交換/ 学び/ 場所貸し | 実務成果（案件化・意思決定・QOL） |
| 提供価値 | 講演会/ 交流イベント/ スペース提供 | エビデンス情報× コンシェルジュ伴走 |
| 情報の質 | 参加者依存（玉石混交・売り込み多） | ガバナンス下のキュレーション済情報 |
| 関係性設計 | 大人数・単発・義務的な参加 | 強制参加なし・自然な深いつながり |
| 秘匿性/信頼 | オープン/ 半公開が多い | 完全審査制クローズド・守秘徹底 |
| AI活用 | 限定的/ 活用なし | 全接点データ化・解約予兆検知 |
| 価格/LTV | 無料〜高額でばらつき/ 継続性低 | 月額1万円（High LTV設計） |
倶楽部 Enjin は「 AI で効率化し、アナログで関係を深める」ことで、従来型の弱点（情報のばらつき、表層的な交流、ガバナンス不足）を補完し、上場企業基準の信頼性で長期的な満足と成果を生み出します。
01 Appendix 補足資料
PR 戦略
PR コンサルティングサービス 事業説明資料
| TOTAL CLIENT NETWORK | OPERATING MARGIN | RETENTION RATE |
|---|---|---|
| 7,000 [+] 社 | 20-25 [%] 高収益体質 | 85 [%] 継続率 |
Business A
事業モデルと収益構造
バリューチェーン
01 02 03 04
ワンストップでの包括的支援体制
Business A
市場環境と成長機会
ワンストップ提供で競合差別化・高収益化
Business A
競争優位性
7,000社の顧客基盤×高効率営業が生む、圧倒的成長。
Business A
新規事業とのシナジー
PR コンサルティングを核とした事業展開
Business A
成長戦略
顧客 LTV 最大化とプラットフォーム化
顧客 LTV の最大化
PR 事業を基盤に、金融・ AI ・交通など多角的なサービスを統合し、 1 社あたりの収益（ LTV ）を飛躍的に拡大させます。
Target Model
PHASE 1 基盤構築・導入 営業戦略
PHASE 2 統合提案・深耕
PHASE 3 プラットフォーム確立
Current PR 単体 平均 LTV 900 万円
総合プラットフォーム化
交通・不動産 金融 AI ・ DX
重要管理指標 ( KPI )
受注率 ARPA (単価) 継続月数 クロスセル数
Business A
実行計画とマイルストーン
FY 2026 通期目標
総合事業支援プラットフォームとしての収益基盤確立
第 2 四半期（導入・検証） 第 3 四半期（展開・拡大） 第 4 四半期（定着・最適化）
リスク管理と対応策
PR ブランディング
PR コンサルティングサービス 事業説明資料
Business B
MISSION B事業 概要
企業価値の最大化を実現
経営課題の解決と企業価値の向上を目的とした「ブランディング PR 」を提供。単なる露出獲得に留まらず、経営戦略と連動した本質的なコミュニケーション支援を行います。
VISION
日本発の PR プロフェッショナル集団
クライアント企業の持続的成長に貢献し、社会に価値ある情報を届ける架け橋となる。日本を代表する PR ファームとして、業界のスタンダードを刷新し続けます。
BUSINESS DOMAIN
統合コミュニケーション支援
PR コンサルティングを中核に、メディアリレーション、デジタルマーケティング、イベントプロモーションを統合的に提供します。
VALUE PROPOSITION 提供価値
* 経営者視点の戦略設計: 経営課題を深く理解し、ビジネスゴールに直結する PR 戦略を立案
* 実行伴走型サポート: 戦略策定からメディアアプローチ、クリエイティブ制作まで一気通貫で支援
* 成果の可視化と改善: メディア露出数、広告換算価値だけでなく、評判形成や LTV への貢献を追求
Business B
提供サービス
Business B
強み・競争優位性
NETWORK & ASSETS ネットワーク・資産
国内外に広がる強力なネットワークと、長年の実績により蓄積された独自のノウハウが、他社にはない競争力の源泉です。
* グローバルネットワーク: 独立系PRファームの国際組織「WORLDCOM」加盟。世界49カ国115都市をカバーし、海外PRも支援可能。
* 強固なメディアリレーション: テレビ、新聞、雑誌、 Web メディアの記者・編集者との直接的な繋がりにより、確度の高い露出を実現。
* 実績とナレッジの蓄積: 累計 7,000 社の支援実績から導き出された成功パターンと業界別の豊富なテンプレート資産を保有。
Business B
顧客基盤
合計企業ネットワーク 7,000 [社]
長年の事業活動を通じて蓄積された、強固な顧客資産。
* 既存クライアント: 2,500 [社] 継続的な取引関係
* 過去クライアント: 4,500 [社] 再アプローチ可能
* 月間新規アポイント数: 400 [件] 高い営業活動量が新規受注を支える
* 年間アプローチ可能群: 5,000 [社]/年 ターゲット市場への広範なリーチ力
Business B
市場機会と成長戦略
Business B
まとめとコミットメント
COMMITMENT
We Connect "Value" to the Future.
Enjinは、企業と社会をつなぐ架け橋として、持続可能な成長を実現します。
メディチョク メディアプラットフォームサービス 事業説明資料
Media Platform Service
エグゼクティブサマリー
作業時間の削減効果 93% CUT
Media Platform Service
サービス概要／ビジネスモデル
マッチングプラットフォーム
「メディチョク」は、取材ネタを探すメディアと、取材されたい企業を直接結びつける PR マッチングサービスです。従来の PR 会社を介したアナログな手法をデジタル化し、双方の業務効率を劇的に改善します。
* クライアント（企業）: 経営者・広報担当者が「ネタ応募」や「プレスレター投稿」を実施。自社の魅力を直接アピール。
* メディア（記者・編集者）: 新聞・雑誌・ Web 等の担当者が「情報収集」や「ネタ募集」を行い、効率的に取材対象を発掘。
* 読者・視聴者: メディアを通じて発信される記事やニュースにより、企業の価値や新サービスを知る。
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主要な強み（Value Proposition）
TIME REDUCTION IMPACT
圧倒的な工数削減
従来のアナログな PR 活動にかかる膨大な時間を、プラットフォーム化により劇的に短縮。低価格での提供を可能にし、 PR 活動の内製化を強力に支援します。
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最新アップデート：NEWSCAST連携
INTEGRATION & EXPANSION
ソーシャルワイヤー社と提携
プレスリリース配信サービス「 NEWSCAST 」の機能をメディチョク内に実装。プラットフォーム上から直接、大規模なプレスリリース配信が可能になりました。
* 配信機能の実装: メディチョクの管理画面から、シームレスにリリースを作成・配信可能。
* 10,000+ メディア配信網: 大手メディアから専門媒体まで、広範なネットワークへ一斉アプローチ。
* PV & SEO 効果向上: AI×SNS オートプロモート機能により、 Web 上の露出と拡散を最大化。「取材獲得」 × 「リリース配信」の W 効果を実現
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市場環境と成長機会
PR 市場のパラダイムシフト
PR 業界は今、属人的な「労働集約型」から、テクノロジーを活用した「プラットフォーム型」へと大きく構造が変化しています。この変化は、これまで PR の恩恵を受けられなかった中小・地方企業に新たな機会をもたらしています。
* ターゲット市場の拡大: 大企業だけでなく、中小・中堅企業（約 350 万社）や地方の PR 会社 社・制作会社へと顧客層が広がっています。
* ニーズの変化：価値の可視化: 「なんとなく良さそう」な単発露出から、成果が見える「継続的な発信」とプロセスの可視化が求められています。
* メディア側の DX 要請: 人員不足や働き方改革により、メディア側も効率的な「取材先探索」を強く求めています。
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中長期戦略：複合型プラットフォームへ
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まとめ：投資ポイント
「価値の可視化」で社会を変える
Enjin のメディチョク事業は、単なる効率化ツールを超え、埋もれた企業の価値を社会に届けるインフラへと進化します。テクノロジーとプラットフォームの力で、 PR 業界の産業構造を変革し、中長期的な企業価値向上を目指します。
- 圧倒的な業務効率化 High Efficiency: メディア露出までの工数を約 93% 削減（ 155 時間 →11 時間）。従来のアナログな PR 業務をデジタル化し、高い生産性を実現。
- ネットワーク効果の拡大 Network Effect: NEWSCAST 連携により、 10,000+ のメディア配信網を獲得。マッチングだけでなく「配信・拡散」までワンストップで提供。
- 経験豊富なリーダーシップ Management: 元ニコニコ動画代表の杉本誠司氏を CEO に招聘。大規模プラットフォーム運営の知見でプロダクト主導の成長を牽引。
- 堅調な通期見通し Financial: 1Q の減収は一時的な期ズレ要因。 2Q 以降に確実な回収を見込み、グループ全体の通期計画に変更なし。
- 非連続な成長ポテンシャル Potential: 「 PR マッチング」から「複合型プラットフォーム」への進化。外部連携と機能拡張により、 TAM（獲得可能な最大市場規模）を拡大。
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再生ロードマップ
| PHASE 1 再建 | PHASE 2 成長 | PHASE 3 飛躍 |
|---|---|---|
| 構造改革の完遂 | AI インフラ基盤構築 | 業界特化プラットフォーム確立 |
| 不採算事業の整理 | 生産性150%達成 | M&Aによる機能拡張 |
| 生産性の底打ちと反転 | 新規事業（不動産・バス） | 生産性200%達成 |
| GOAL 黒字化・収益安定 '25 | 収益化 GOAL 過去最高益の更新 | TARGET 営業利益率 20% 圧倒的No.1 '30 |
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グループ企業構成
Global Headquarters / 持株・事業会社
株式会社 Enjin
代表取締役CEO 本田幸大
| 100%Shareholding |
|---|
| 100% AI TECHNOLOGY 株式会社 AI Accelerator AIシステムの受託開発・内製化支援および自社 プロダクト開発 代表取締役 本田景士 |
| 100% REAL ESTATE 株式会社クロスロード 不動産売買・仲介、日本橋プロジェクトの推 進および資産管理 代表取締役 本田幸大 |
| 100% TOURISM&MOBILITY 株式会社En Journey 観光バスの運行・管理、インバウンド向けツアー企画・運営 代表取締役 大谷 晃一 |
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事業構造とサービス体系
ROLE 安定収益基盤・顧客接点
ROLE クロスセル・単価向上
ROLE 非連続的成長の牽引
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サービスマトリクス＆顧客ピラミッド
CUSTOMER PYRAMID 顧客層の定義と規模感
SERVICE MATRIX 各顧客層に適合するサービス展開
| CUSTOMER PYRAMID | SERVICE MATRIX |
|---|---|
| VIP | HIGH-END |
| Enterprise | Real Estate / Bus |
| Volume SMB | PR / BRAND |
| Start-up Potential | FINANCE / HR |
ACCELERATOR
CORE SOLUTION
PLATFORM
ENTRY
PR メディア露出獲得
FINANCE ファクタリング
Start-up ブランディング 資金繰り改善 成長支援 認知拡大 ファクタリング
Media Platform Service
総合事業支援パッケージ戦略
LTV（顧客生涯価値）の最大化
クロスセル率向上による収益最大化サイクル
倶楽部 Enjin 不動産活用の提案
Media Platform Service
AI Accelerator展開図
受託型からストック型へビジネスモデルを進化させ、収益性とスケーラビリティを両立
Labor Intensive Value Added Scalable Tech
Media Platform Service
段階的事業拡大戦略
Media Platform Service
段階的事業拡大戦略
Media Platform Service
プロ経営者招聘戦略
SUCCESS MECHANISM
STRATEGIC SYNERGY
Media Platform Service
プロ経営者招聘戦略
GROWTH ENGINE SYNERGY
経営体制の強化と成長スピードの加速
プロフェッショナル人材の参画により、既存の枠組みを超えた非連続な成長を実現するエンジンを構築
* 意思決定の迅速化・高度化
* 新規事業の垂直立ち上げ
* ガバナンス体制の強化
* 組織マネジメントの安定化
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本資料の読み解き方
本資料は、当社の直近の業績結果に加え、事業構造、財務体質、経営方針の変化を含めて構成されています。個別の数値や施策だけでなく、それらがどのような前提のもとで組み合わさり、どの方向性に収れんしているのかを、全体を通して読み解いていただくことで、当社の現在地と今後の進路を立体的にご理解いただける内容となっています。
これらの視点は、それぞれ独立したものではなく、相互に関連する要素として整理されています。
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本資料における客観的評価の視点
本資料は、特定の数値や単年度の結果のみをもって、当社の状況を評価することを目的としたものではありません。財務、事業モデル、組織体制、成長戦略といった複数の要素を横断的に捉え、それぞれがどのように関係し合っているかを読み解くことで、当社の企業活動全体をご理解いただく構成としています。
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全体を通しての捉え方について
本資料は、各ページ単体で完結する情報提供ではなく、事業・財務・組織・戦略といった要素が相互に関連し合う構成となっています。
これら全体を通して読み解くことで、当社の前提と収れんする方向性を理解いただけます。
投資判断(AI生成)
投資評価: ★★☆☆
評価の理由は、第2四半期決算において売上高が前年同期比で19.7%減少し、営業利益が58.1%減と大幅な減益を計上している点にあります。これは「マネジメントの機能不全に伴う一時的な減収局面」と説明されていますが、実績として現れた業績悪化は深刻です。通期予想も下方修正されており、進捗率も低い水準にあります。
一方で、自己資本比率が89.0%と極めて高く、財務基盤は非常に健全です。また、積極的な株主還元（増配と自己株式取得）は、経営陣が現在の株価を過小評価していると認識していることを示唆しており、資本効率改善への意欲は評価できます。
しかし、業績悪化の主因が「マネジメントの機能不全」と「創業者の現場復帰」という組織的な問題に起因していると説明されている点は、事業運営能力に対する懸念材料です。また、新規事業としてAI、不動産、観光バス、金融の4つを同時に立ち上げる計画は、リソースの分散と実行リスクの増大を招く可能性があります。特に、これらの新規事業が既存事業の落ち込みを補うほどの成長を短期間で実現できるかについては、実績ベースでの確証が不足しています。
経営陣は「Enjin 3.0」として大規模な変革を打ち出していますが、過去の権限移譲の失敗を認め、創業者がCOOを兼務するという「原点回帰」は、組織の安定化には寄与するかもしれませんが、成長戦略の実行スピードや外部人材の活用において新たな課題を生む可能性があります。
投資評価は、強固な財務基盤と積極的な株主還元を評価しつつも、直近の業績悪化と大規模な新規事業展開に伴う実行リスクを考慮し、平均を下回る「★★☆☆」とします。
投資判断の根拠：
現状の業績悪化と通期下方修正はネガティブ要因ですが、財務の健全性と積極的な株主還元策は評価できます。しかし、新規事業の多角化と、経営体制の変更（創業者の現場復帰）が、今後の業績回復にどの程度寄与するかは不透明であり、実行リスクが高いと判断します。
重要なポイント：
1. 業績の急激な悪化と下方修正: 売上・利益ともに大幅減益で、通期予想も修正。
2. 財務の健全性: 自己資本比率89.0%と極めて高いキャッシュポジションを維持。
3. 積極的な株主還元: 増配と自己株式取得の実施。
4. 新規事業の多角化と実行リスク: 4つの新規事業を同時に推進するリソース配分と実行能力への懸念。
5. 経営体制の変更: 創業者のCOO兼務による組織の立て直しと、過去の権限移譲の失敗からの教訓。
会社への質問(AI生成)
[第2四半期で売上高が19.7%減少し、営業利益が58.1%減となった主因について、具体的な事業セグメントごとの影響度と、経営陣が説明した「マネジメントの機能不全」の具体的な内容を詳細に教えてください。]
[4つの新規事業（AI、不動産、観光バス、金融）を同時に立ち上げる計画ですが、各事業の初期投資額と、既存事業の落ち込みを補うための具体的な売上貢献時期と目標数値を教えてください。]
[創業者がCOOを兼務し現場の陣頭指揮を執るとのことですが、上場後の権限移譲の失敗から何を学び、具体的にどのような意思決定プロセスと権限配分で、新規事業の実行と既存事業の立て直しを並行して推進する計画でしょうか？]
売上倍増のための施策(AI生成)
| 施策名 | 成功率（％） | インパクト | 評価コメント |
|---|---|---|---|
| 既存PR事業のクロスセル最大化 | 80% | A | 既存の7,000社顧客基盤に対し、金融・不動産・AIソリューションのクロスセルを強化。LTVを最大化し、既存事業の収益性を高める。成功の鍵は、各事業間のシナジーを具体的に示す提案力と、AIによる顧客ニーズの的確な把握。 |
| AI Acceleratorによる新規事業の早期収益化 | 65% | S | 内製AI開発能力を活かし、新規事業（特に金融・不動産）のオペレーション効率化とリスク管理を加速。既存事業の収益性改善と新規事業の成長ドライバーとして不可欠。成功には、AI開発のスピードと品質維持が重要。 |
| 観光バス事業のインバウンド特化と高単価案件獲得 | 70% | A | 泉大津の立地と既存バス事業のノウハウを活かし、インバウンド向けの高単価ツアーに特化。Enjinの営業基盤を活用し、旅行会社を介さない直接営業で利益率を確保する。競合優位性の維持が課題。 |
| 倶楽部Enjinの会員数拡大とLTV向上 | 75% | B | 月額1万円のストック収益基盤を強化。既存顧客からの紹介と、新規事業の成功事例をフックに会員数を拡大。ただし、売上への貢献度は他の施策に比べて限定的だが、安定収益源として重要。 |
最優先戦略(AI生成)
最優先戦略：既存PR事業のクロスセル最大化
現在の業績悪化の背景には「マネジメントの機能不全」があり、既存事業の収益性が低下しています。この状況下で、4つの新規事業を同時に立ち上げるのはリソース分散のリスクが非常に高いです。したがって、最優先すべきは、最も実績があり、顧客基盤が強固な既存のPR事業をテコにしたクロスセル戦略です。
資料によれば、PR事業は累計7,000社の顧客基盤と、2,500社の継続取引先を保有しており、これが最大の資産です。この顧客基盤に対して、新たに立ち上げる金融（ファクタリング）、不動産、AIソリューションを複合的に提案することで、既存事業のLTV（顧客生涯価値）を飛躍的に高めることが可能です。
この戦略の成功率は80%と評価しましたが、これは既存顧客との信頼関係が前提となります。経営陣が「創業者の現場復帰」によりマネジメントの機能不全を解消し、各事業間のシナジーを具体的に顧客に提示できるかどうかが鍵となります。特に、金融事業の「営業コストゼロ」モデルは、既存顧客への提案で最も効率的に収益化できる可能性があります。
この戦略は、新規事業の立ち上げに伴う初期投資やオペレーションリスクを最小限に抑えつつ、既存の強みを最大限に活用して売上と利益率を早期に回復させるための現実的なアプローチです。新規事業の立ち上げは並行して進めるべきですが、まずは既存の収益基盤を強化し、安定したキャッシュフローを確保することが、全社的な変革の土台となります。
ITコンサルからの提案(AI生成)
既存のPR事業のクロスセル最大化と、新規事業のAI活用による効率化を支援するため、以下のITコンサルティング提案を行います。
-
クロスセル提案のための顧客データ統合・分析基盤構築（目的：LTV最大化）
- 支援内容: 既存のPR事業顧客データ（取引履歴、業種、規模、接触頻度など）と、新規事業（金融、不動産）のニーズ情報を統合するデータプラットフォームを構築します。AI Acceleratorの技術を活用し、各顧客に対してどの新規サービス（金融、不動産など）が最も適合するかを予測するレコメンデーションエンジンを開発します。
- 期待効果: 営業担当者が顧客ごとに最適なクロスセル提案を迅速に行えるようになり、提案の精度と成約率が向上します。これにより、LTVの最大化が図れます。
- 実現可能性: 既存の顧客基盤とAI技術の内製化能力を前提とするため、実現可能性は高いです。
-
AI AcceleratorのR&Dプロセス自動化とナレッジマネジメントシステム導入（目的：AI開発の効率化と品質向上）
- 支援内容: AI AcceleratorにおけるAIモデル開発、テスト、デプロイのプロセスを標準化・自動化するDevOps環境を構築します。また、開発されたAIモデルや検証結果、技術ドキュメントを一元管理するナレッジマネジメントシステムを導入します。
- 期待効果: 開発サイクルが短縮され、新規事業へのAI導入スピードが向上します。また、技術的負債の蓄積を防ぎ、内製化されたAIの品質と保守性を高めます。
- 実現可能性: 経営陣がAIの内製化を重視しているため、この領域への投資意欲は高いと想定され、実現可能性は高いです。
-
観光バス事業の運行管理・需要予測システム導入（目的：オペレーション効率化と収益性向上）
- 支援内容: 観光バス事業の運行ルート最適化、車両・ドライバーの配車管理、需要予測を行うための専用システムを導入します。AI Acceleratorが開発した需要予測モデルを組み込み、高単価案件の獲得と運行コストの最小化を図ります。
- 期待効果: 属人的な運行管理から脱却し、運行効率が向上します。需要予測に基づいた最適な価格設定とリソース配分により、目標とする営業利益率10%の達成を支援します。
- 実現可能性: 既存のバス事業のノウハウとAI技術の融合が鍵となりますが、既存事業の拡張モデルであるため、早期の導入が期待できます。
