バイク王 - 2026年11月期 第１四半期 決算説明資料 ★★
icebreaker基本情報
- 会社コード: 33770
- 会社名: バイク王
- タイトル: 2026年11月期 第１四半期 決算説明資料
- 発表日時: 2026年04月03日 15:30
- PDF URL: https://www.release.tdnet.info/inbs/140120260402597707.pdf
- YahooFinance: https://finance.yahoo.co.jp/quote/3377.T
2026年11月期第1四半期業績概況
業績サマリー
| FY2025 1Q | バイク王&カンパニー | 東洋モーター インターナショナル | 連結調整 | FY2026 1Q | 前年同期比 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 7,974百万円 | 8,789百万円 | 195百万円 | ▲0百万円 | 8,983百万円 | 12.7％増 (1,009百万円) |
| 営業利益 | ▲21百万円 | ▲172百万円 | 16百万円 | ▲5百万円 | ▲161百万円 | ▲140百万円 |
| 経常利益 | 39百万円 | ▲125百万円 | 15百万円 | 27百万円 | ▲82百万円 | ▲121百万円 |
| 親会社株主に帰属する四半期純利益 | 22百万円 | ▲50百万円 | 10百万円 | 27百万円 | ▲12百万円 | ▲34百万円 |
戦略投資の推進と並行し、収益基盤の改善が進展し順調に推移。赤字は計画比で大幅縮小
売上高：増収
- バイク事業における販売台数は、リテールを中心に堅調に推移し前年同期比1.6％増
- また、車輌売上単価（一台当たりの売上高）は、ホールセールの寄与により前年同期比11.5％増と大幅に伸張
各段階利益：減益
- 売上高の伸長により売上総利益は前年同期比で増加したものの、マーケティング投資を計画通り実行したことによる費用増加により、営業利益以下の各段階利益は前年同期比で減少
売上高構成
| FY2025 1Q | FY2026 1Q | 前年同期比 | 売上高構成比 FY2025 1Q FY2026 1Q | |
|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 7,974百万円 | 8,983百万円 | 12.7％ (1,009百万円) | 100.0％ 100.0％ |
| ホールセール | 4,413百万円 | 5,201百万円 | 17.8％ (787百万円) | 55.4％ 57.9％ |
| リテール | 2,978百万円 | 3,172百万円 | 6.5％ (193百万円) | 37.4％ 35.3％ |
| その他 | 582百万円 | 610百万円 | 4.8％ (28百万円) | 7.2％ 6.8％ |
ホールセール：増収
- 内訳は、台数要因14百万円、単価要因773百万円
- 販売台数は、堅調なオークション市場において効果的に出品したことにより前年同期比0.3％増
- 車輌売上単価は、オークション相場が引き続き高水準で推移したことや、良質な車輌の仕入確保が進んだことにより前年同期比17.5％増
リテール：増収
- 内訳は、台数要因181百万円、単価要因12百万円
- 販売台数は、在庫運用の見直しや成功事例の共有に加え、商談プロセスの標準化や店舗横断での改善活動を通じて販売効率が向上したことにより前年同期比6.2％増
- 車輌売上単価は、商談品質の向上や提案力強化により前年同期比0.4％増
その他：増収
- 子会社である株式会社東洋モーターインターナショナルが好調に推移したことによる影響
売上総利益増減要因
| FY2025 1Q | 増減要因 | FY2026 1Q | |
|---|---|---|---|
| 売上総利益 | 2,787百万円 | 台数 80百万円、単価 ▲22百万円、その他 45百万円、合計 103百万円 | 2,891百万円 |
| ホールセール | - | 台数 5百万円、単価 ▲2百万円、その他 -、合計 3百万円 | - |
| リテール | - | 台数 74百万円、単価 ▲20百万円、その他 -、合計 54百万円 | - |
| その他 | - | - 45百万円、合計 45百万円 | - |
ホールセール：増益
- （台数要因）堅調なオークション市場において、効果的に出品したことにより販売台数は前年同期並みとなり、5百万円の増益
- （単価要因）原価率の高止まりには課題が残り、平均粗利額（一台当たりの粗利額）は前年同期並みとなり、▲2百万円の減益
リテール：増益
- （台数要因）在庫運用の見直しや成功事例の共有に加え、商談プロセスの標準化や店舗横断での改善活動を通じて販売効率が向上したことにより、74百万円の増益
- （単価要因）販売台数の拡大を優先した販売構成の変化の影響により平均粗利額は減少し、▲20百万円の減益
四半期毎の売上高／営業利益／経常利益
売上高 営業利益（損失） 経常利益（損失）（単位：百万円）
※FY2024 2Qより連結決算に移行しているため、FY2024 1Qから連結決算の数値となっております。
販売費及び一般管理費増減要因
| FY2025 1Q | FY2026 1Q | 前年同期比 | |
|---|---|---|---|
| 販売費及び一般管理費 | 2,809百万円 | 3,053百万円 | 8.7％増 (243百万円) |
| 販売費 | 900百万円 | 1,131百万円 | 25.7％増 (231百万円) |
| 人件費 | 1,111百万円 | 1,118百万円 | 0.6％増 (6百万円) |
| 管理費 | 797百万円 | 803百万円 | 0.8％増 (6百万円) |
販売費：増加
- マーケティング投資の実行にともない、TVCMの投下を計画通りに実施したことによる増加
人件費：前年同期並み
- 給料手当の増加ならびに引当関連費用の減少
管理費：前年同期並み
- 人財確保・強化のための活動による採用教育関連費の増加
- 店舗設備の改修および維持管理による修繕費の増加
- 基幹システムの償却期間満了によるソフトウェア償却費の減少
経営指標
主な経営指標と店舗・人財
| FY2025 1Q | FY2026 1Q | 前年同期比差異 | |
|---|---|---|---|
| 売上総利益率 | 35.0％ | 32.2％ | ▲2.8％ |
| 営業利益率 | ▲0.3％ | ▲1.8％ | ▲1.5％ |
| 経常利益率 | 0.5％ | ▲0.9％ | ▲1.4％ |
| ROE | 0.3％ | ▲0.2％ | ▲0.5％ |
| 店舗数 (FY2025：期末時点 FY2026：4月3日時点) | 85 | 83 | ▲2 |
| 内）バイク事業店数 | 76 | 75 | ▲1 |
| その他事業店数 | 9 | 8 | ▲1 |
| 従業員数（派遣社員・パートタイマー除く） | 994 | 1,016 | 22 |
| リテール台数比率 | 22.3％ | 23.3％ | 1.0％ |
売上総利益率
- 粗利額を優先した結果、一台当たりの利益額が伸び悩み売上総利益率は低下したものの、質の高い車輌の取り扱い拡大により売上総利益は増加
営業利益率・経常利益率
- マーケティング投資を計画通り実行したことに伴う費用増加により、販売費及び一般管理費が増加したことにより減少
店舗数
- その他事業店舗数は、アップガレージライダース、e-bikeなどの店舗
貸借対照表
〈資産の部〉（単位：百万円）
| FY2025 | FY2026 1Q | 増減額 | |
|---|---|---|---|
| 流動資産合計 | 9,761 | 9,620 | ▲141 |
| 現金及び預金 | 2,054 | 2,662 | 607 |
| 売掛金 | 452 | 577 | 124 |
| 商品 | 6,756 | 5,948 | ▲807 |
| その他 | 497 | 432 | ▲64 |
| 固定資産合計 | 3,282 | 3,346 | 64 |
| 有形固定資産 | 1,358 | 1,352 | ▲5 |
| 無形固定資産 | 308 | 291 | ▲17 |
| 投資その他の資産 | 1,614 | 1,702 | 87 |
| 資産合計 | 13,043 | 12,967 | ▲76 |
〈負債・純資産の部〉（単位：百万円）
| FY2025 | FY2026 1Q | 増減額 | |
|---|---|---|---|
| 流動負債合計 | 4,622 | 4,657 | 34 |
| 買掛金 | 487 | 413 | ▲73 |
| 短期借入金 | 1,200 | 1,200 | - |
| 1年内長期借入金 | 258 | 233 | ▲24 |
| 前受金 | 1,141 | 1,109 | ▲32 |
| その他 | 1,535 | 1,700 | 165 |
| 固定負債合計 | 1,403 | 1,337 | ▲65 |
| 長期借入金 | 602 | 555 | ▲46 |
| その他 | 801 | 782 | ▲19 |
| 負債合計 | 6,026 | 5,995 | ▲31 |
| 純資産合計 | 7,017 | 6,971 | ▲45 |
| 負債純資産合計 | 13,043 | 12,967 | ▲76 |
- 資産の部
- 流動資産 ： 仕入において買取成約率（査定お申込みから買取成約に至るまでの割合）に一時的な低下がみられたことおよび、販売台数の拡大による商品の減少
- ホールセールならびにリテール好調による現金及び預金の増加
- 投資その他の資産： 主に合弁会社「RIDE＆LINK株式会社」設立による投資有価証券の増加
- 負債・純資産の部
- 流動負債 ： マーケティング投資における未払金によるその他の増加
- 純資産 ： 株式給付信託の履行による自己株式の減少および配当による利益剰余金の減少
セグメントの状況
ホールセールおよびリテールの双方において、販売台数ならびに車輌売上単価は堅調に推移
バイク事業
リテール
ホールセール
戦略投資による成長基盤強化
戦略投資を通じて営業力と収益力を強化
戦略投資の全体像
当社では中長期的な成長を見据え、マーケティング・システム・人財の3領域において戦略投資を推進 これらの投資を通じて、顧客接点の拡大、営業生産性の向上、営業力の強化を進め、収益基盤の強化を図る
| 3領域の投資戦略 | マーケティング投資 | システム投資 | 人財教育投資 |
|---|---|---|---|
| 投資戦略 | 顧客接点拡大 | 営業DX | 営業力強化 |
| 投資効果 | 仕入・販売機会拡大 | 生産性向上 | 仕入・販売・整備力向上 |
売上成長＆収益性向上
戦略投資を通じて 顧客接点拡大× 営業力強化× 生産性向上 を実現し、持続的な売上成長と収益力向上を目指す
マーケティング投資の進捗
ブランドプレゼンス強化（バイク王の存在感や想起の強化）を目的に、人気コンテンツIPを活用したプロモーションやTVCM・交通広告等を組み合わせた施策を実施。またSNS・ニュースメディアを活用したPR活動を通じてブランド露出を拡大
| 施策 | 効果 |
|---|---|
| ⚫「バリバリ伝説」IPの登用 ⚫上記IPとブランドスタンス「バイク愛と」を打ち出した新TVCM投下 ⚫新宿駅構内における交通広告 |
指名検索量の上昇とお申込件数の増加 |
広告運用の最適化や各種プロモーションを通じて認知拡大を進めるとともに、複数チャネルからの効率的な顧客獲得基盤を強化
| 施策 | 効果 |
|---|---|
| デジタル広告運用の内製化を推進し、Google広告における自社運用を開始 | 運用精度および投資対効果の向上 |
ブランド認知向上施策と広告運用最適化により 顧客接点およびお問い合わせは概ね計画通りに進捗
システム投資の進捗
データを基盤とした意思決定の重要性が高まっている。全社データ基盤の整備とデータマチュリティ向上を進めることで、業務効率化と経営判断の高度化を図り、データドリブン経営を推進する
契約書と関連業務のデジタル化
施策：「買取証明書 [※] 電子化」全店舗展開
※車輌買取時の契約書
リテールの店舗業務進捗管理の効率化
施策：顧客接点および営業活動の一元管理システムを導入し、全店舗展開
業務効率の改善と社内コミュニケーションの高度化
- 全社員の情報デバイスをスマートフォンへ刷新
- 新たなコミュニケーションツール（チャット・スケジュール・Web会議等）の導入と活用
業務デジタル化とデータ活用基盤整備を進め、営業・業務効率向上に向けた基盤整備は概ね計画通りに進捗
人財育成投資の進捗
＜仕入＞仕入競争が激化する中、査定判断と価格提示の精度向上が重要となっている。営業教育とデータ活用により営業判断の精度を高めるとともに、チーム運営を通じて買取成約率（査定お申し込みから買取成約に至るまでの割合）向上と仕入の安定確保を図る
＜販売＞顧客ニーズに応じた提案力と営業品質の安定化が販売力向上の鍵となる。商談プロセスの可視化と標準化を進め、営業教育とノウハウ共有を通じて販売成約率（ご来店から販売成約に至るまでの割合）および収益性の向上を図る
AI・データ活用による営業力強化
- 施策：営業KPIや商談プロセスの可視化を進め、データに基づく改善サイクルと営業活動の標準化を推進
- 施策：AIロールプレイングの導入により営業教育の高度化と均質化を図り、営業判断の精度向上を推進
評価の可視化とランク付け
- 施策：営業スキルの見える化と明確な評価基準により、現場において公平性と納得感のある評価の仕組み（Tier区分）を導入
- 施策：インセンティブと視覚的評価を組み合わせ、成長意欲の向上と健全な競争環境の醸成を推進
組織マネジメント体制の強化
- 施策：チーム制導入により営業判断の平準化と迅速な意思決定を実現
- 施策：情報共有および会議研修を通じたノウハウ展開により、組織全体の販売力向上を推進
営業教育および組織運営の強化により販売力および整備体制は着実に向上したものの、仕入領域における買取成約率には一時的な低下がみられた
中期ビジョン（期初から変更なし）
新・理念体系
2025年12月1日よりバイク王グループは新しい理念体系へ移行いたしました
趣旨
環境変化に柔軟かつ迅速に対応する“アジャイル経営”を推進すべく、時代に即した新たな理念体系とするため
新・理念体系
企業理念
常識を壊し、新たな価値と感動を生む。
事業ビジョン
進むすべての道で、No.1に挑み続ける。
行動指針（FIVE DRIVEs：コアバリュー）
～夢・信念・行動・勇気・誠実～
- 夢 未来の自分のために夢を持ち、必ず叶うと信じろ。 信じ続けることで、その想いは信念となる。
- 信念 周囲に流されるな。信じる道を行け。 その決意と覚悟が、未来を変える行動の源泉となる。
- 行動 迷い、悩むのなら、一歩踏み出せ。 前を向き自ら踏み出すその一歩が、勇気を宿す。
- 勇気 失敗を恐れるな。敢然な挑戦者であれ。 挑み続けることで新たな夢が描かれ、人生に輝きを灯す。
- 誠実 見えないところまで誠意を尽くせ。 お客様、そして仲間に寄り添うことで生まれる感動が人を磨く。
バイク王&カンパニーは、同じ志を持つ仲間がともに成長し、一つの夢を追いかける集団である。
経営環境および中期戦略
経営環境
バイク業界は、環境規制や技術革新、経済情勢の変動など、さまざまな外部要因に影響されている。また、人口構造の変化や消費行動の多様化、AI技術の進展などで事業環境は複雑化している。しかし、当社の主力商材である高市場価値車輌は増加傾向にあり、リテールやオークション市場の需要は安定していると見ている
中期戦略
中期戦略「モビリティ領域の強化と利益体質化」を以下の三本柱のもとで継続的に推進する
| マーケティング強化 | バリューチェーン強化 | 業容拡大 |
|---|---|---|
| ・新規顧客獲得（サービス・チャネル開発、人財育成） ・既存顧客の囲い込み（CRM・会員制度・整備・周辺事業） ・顧客単価・リピート率向上（LTV最大化） |
・収益構造改革（原価・価格管理） ・非労働集約型のオペレーション構築 ・人事制度改革による採用力・生産性の強化 |
・モビリティ事業の集中投資 ・新領域（EV・保険・サブスク）における事業機会の創出 |
| 新しい理念体系を構築 |
FY2026 FY2028
成長モデル
三つのフェーズに分けて、「モビリティ領域の強化と利益体質化」を軸とした中期成長を図る。
| フェーズ | 重点テーマ | 経営課題 |
|---|---|---|
| 収益基盤確立 フェーズ | 利益体質の強化、先行投資の実行 | CRM基盤の構築、オペレーションの効率化、人事制度の充実 |
| 質的成長への転換 フェーズ | 顧客LTVの最大化、セグメント戦略の精緻化 | DX・CRM基盤の高度化、営業の最適化と標準化 |
| 構造改革・飛躍 フェーズ | 新モビリティ領域の成長加速 | 新たな収益モデル確立と競争優位の確立 |
戦略投資による営業力強化と収益最大化の推進
持続的な企業価値向上と中長期的な成長の実現に向けて、以下の３つの戦略的投資分野に注力
| 投資分野 | 投資分野 | 背景 | 戦略 | 効果 |
|---|---|---|---|---|
| ①マーケティング投資 | ブランドプレゼンスの向上と訴求力強化 | 競争が激化する市場環境下での差別化と、若年層を含む新規顧客の獲得が重要 | 「マーケティング・ブランディング」の強化を通じて、認知度向上とエンゲージメント向上を目指す | 広告ROIの維持 仕入・販売台数の確保 |
| ②システム投資 | 業務効率化と顧客体験の向上 | デジタル化の波に乗り、業務の効率性とサービス品質の向上が必要 | 基幹業務システムの刷新やデータドリブンな意思決定を支えるIT投資を推進する | 当社サービス利用促進 営業生産性の向上 |
| ③人財教育投資 | 組織力強化と人財の長期的成長 | 人財の確保と育成は企業成長の根幹 | 「人財の採用強化」「人事制度の見直し」「コース別育成プログラム」により、全社的なスキルアップを図る | 営業力の向上 一人当たり経常利益の増加 |
資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について
ROEの向上：FY2028 12％以上
当期純利益率の向上 財務レバレッジの活用 交叉比率の向上 自己資本比率の適正化 長期的な視点での生産性向上 配当政策 収益の安定化 収益の最大化
数値目標
| 指標 | FY2025 | 変化率 | FY2028 |
|---|---|---|---|
| 売上高 [百万円] | 38,574 | +４％ | 40,000 [百万円] |
| 経常利益 [百万円] | 829 [百万円] | + 93％ | 1,600 [百万円] |
| 一人当たり 経常利益 [万円] | 80.5 [万円] | +67％ | 134.9 [万円] |
| 広告ROI [％] | 291 [％] | +９％ | 300 [％] |
2026年11月期通期見通し（期初から変更なし）
FY2026の重点施策
基盤構築フェーズとして中期戦略を具体的に落とし込み、実行に移す最初の年と位置づける
重点施策
- 台数拡大＜利益最適化 売上より利益成長を重視
- 既存顧客重視・収益性重視のチャネル選定
- 人数増加ではなく、営業力と生産性の強化 一人当たり経常利益の最大化
- データ活用による営業リソース配分の最適化
一人当たり経常利益の最大化
戦略的な投資実行
- マーケティング ブランドプレゼンス向上と訴求力強化
- システム DX・CRM基盤整備、社内インフラの強化
- 教育 階層別研修体系構築、営業・整備力の底上げ
マーケティング・CRM投資による収益構造の転換
売上拡大よりも利益成長と効率性の向上を重視し、収益性の高い顧客・チャネルへの集中を進めるため、FY2026 1Qはマーケティング投資を強化
これにより、FY2026 1Qは赤字スタート（前年同期比：減益）を見込むが、これは短期的な調整局面として捉え、２Q以降での成長基盤を強化し通期での増収増益を図る
マーケティング投資の戦略的位置づけ
ブランドプレゼンスの向上
マーケティング費を前期比で積極的に増額し、ターゲット層の拡大を図る 当社サービスへの安心感や期待感を醸成し、良質なイメージ変革に取り組む
データドリブンマーケティングの強化
CRMデータを活用し、広告配信・来店・買取・成約までの一気通貫分析を実施 広告ROIは前期比で改善見込み
ブランドイメージの再定義
- 「信頼・品質・利便性」を訴求軸とした一貫したブランド発信を展開
FY2026における前提
| 参考指標 | FY2025 | FY2026 |
|---|---|---|
| ROE | 資本効率の向上 |
成長ドライバー
- 販売構成の最適化 リテールでは高付加価値商品の販売が増加し、粗利率向上
- バイク事業の拡大
- DX・CRM活用 顧客データ分析に基づく営業活動で再来店・買替が増加
- 生産性の向上 教育・育成強化により、一人当たり経常利益が上昇
- コスト管理 販管費の増加を売上成長と粗利改善で吸収
- 財務基盤の強化 適宜・適切な評価による効果的・効率的な資金運用を実現
- 戦略投資の管理
前期との主要な変化
| FY2025 | FY2026 | |
|---|---|---|
| 経営スタンス | 守り（コスト最適化） | 攻めと効率の両立 |
| 投資テーマ | 抑制的 | 広告・DX・人財への戦略投資 |
| 成長指標 | 売上中心 | 利益率・生産性中心 |
| 顧客戦略 | 新規中心 | 既存顧客・リピート重視 |
通期連結業績予想（単位：百万円）
| FY2025 実績 | FY2026 今回予想 | 増減額 | 増減率（％） | |
|---|---|---|---|---|
| 売上高 | 38,574 | 38,700 | 125 | 0.3 |
| 営業利益 | 585 | 710 | 124 | 21.2 |
| 経常利益 | 829 | 910 | 80 | 9.7 |
| 経常利益率（%） | 2.2 | 2.4 | 0.2 | - |
| 親会社株主に帰属する当期純利益 | 327 | 570 | 242 | 74.2 |
| １株当たり年間配当金（円） | 11.0 | 11.0 | - | - |
| 配当性向（%） | 47.6 | 27.6 | - | - |
| １株当たり当期純利益（円） | 23.10 | 39.92 | 16.82 | 72.81 |
株主還元
基本方針
安定的な配当を行うことを念頭に置きつつ、業績等を勘案したうえで配当金額を決定
1株当たり配当金額
| FY2022 | FY2023 | FY2024 | FY2025 | FY2026 | |
|---|---|---|---|---|---|
| 1株当たり年間配当金 | 24円 | 30円 | 11円 | 11円 | 11円（予想） |
| 配当性向 | 21.6％ | - | 82.0％ | 47.6％ | 27.6％ |
| 1株当たり当期純利益 | 110.99円 | ▲7.93円 | 13.41円 | 23.10円 | 39.92円 |
- 中間配当5.5円（予想）
- 期末配当5.5円（予想）
- 配当性向27.6%
- FY2026はFY2025実績から維持
【参考資料】会社概要等
会社概要
| 会社名 | 株式会社バイク王＆カンパニー |
|---|---|
| 本社所在地 | 〒154-0023 東京都世田谷区若林3-15-4 |
| 事業内容 | バイクライフのあらゆるサービスと、バイクにつながる周辺事業を展開し、バイクライフを超えたライフデザイン企業 |
| 設立 | 1998年9月（創業1994年9月） |
| 決算期 | 11月 |
| 資本金（連結） | 590百万円（FY2026 1Q） |
| 売上高（連結） | 38,574百万円（FY2025） |
| 従業員数（連結） | 1,016名（FY2026 1Q） |
| 証券コード | 3377 東京証券取引所スタンダード市場 |
| 役員 | 代表取締役CEO 澤篤史 |
| 取締役CVO founder 加藤義博 | |
| 取締役COO 小宮謙一 | |
| 取締役CFO 大谷真樹 | |
| 取締役常勤監査等委員 上沢徹二 | |
| 取締役監査等委員（社外） 三上純昭 | |
| 取締役監査等委員（社外） 森順子 |
沿革
| 年 | 月 | 沿革 |
|---|---|---|
| 1994年 | 9月 | 前身となるメジャーオート㈲を設立 |
| 1998年 | 9月 | ㈱アイケイコーポレーションを設立（現当社）その後、グループ会社を順次統合 |
| 2002年 | 12月 | 「バイク王」として看板を備えた初のロードサイド店舗を出店 |
| 2004年 | 2月 | バイク王のテレビCMの放映を開始 |
| 2005年 | 3月 | 独自の基幹システム「i-kiss」が本格稼働 |
| 6月 | ジャスダック証券取引所に上場 | |
| 2006年 | 3月 | 駐車場事業を営む㈱パーク王を設立（2012年当社に吸収合併） |
| 8月 | 東京証券取引所市場第二部に上場 | |
| 2009年 | 8月 | バイク買取専門店「バイク王」100店舗を達成 |
| 2010年 | 12月 | 決算期の変更（８月⇒11月） |
| 2011年 | 3月 | ㈱ユ－・エス・エスおよび㈱ジャパンバイクオークションとバイクオークション事業に関する業務・資本提携を開始 |
| 4月 | 「㈱ジャパンバイクオークション」の株式取得（当社出資比率：30.0％、現在33.5％）により､同社を関連会社化 | |
| 2012年 | 9月 | 商号変更（旧社名：㈱アイケイコーポレーション） |
| 2014年 | 2月 | 東京都港区に本店を移転 |
| 2016年 | 1月 | ロゴマークを統一し刷新 |
| 11月 | ㈱Ｇ-７ホールディングスと資本業務提携を締結 | |
| 2017年 | 2月 | 監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行 |
| 11月 | 駐車場事業を新設分割と株式譲渡の方法により譲渡 | |
| 2019年 | 12月 | 「株式会社ヤマト」の株式取得（当社出資比率：100.0％）により、同社を完全子会社 |
| 2020年 | 11月 | 受付業務の停止リスクを分散するため、「第三コンタクトセンター」を新設 |
| 2021年 | 4月 | 車輌とその用品・部品を取り扱うECサイトを営む子会社「株式会社バイク王ダイレクト」を設立（2023年12月当社に吸収合併） |
| 2022年 | 4月 | FCおよび業務提携による新規事業の開発と運営を担う子会社「株式会社ライフ＆カンパニー」を設立（2023年12月当社に吸収合併） |
| 12月 | 「株式会社オズ・プロジェクト」の株式取得（当社出資比率：100.0％）により、同社を完全子会社化 | |
| 2023年 | 7月 | 「株式会社東洋モーターインターナショナル」の株式取得（当社出資比率：100.0％）により、同社を完全子会社化 |
| 8月 | 東京都世田谷区に本店を移転 | |
| 2024年 | 12月 | 代表取締役の異動とともにチーフオフィサー(CxO)制度を導入し、経営体制を変更 |
| 2025年 | 12月 | プレミアグループ株式会社と合弁会社、RIDE＆LINK株式会社設立 |
ビジネスネットワーク
全国に広がるバイク王＆カンパニーのビジネスネットワーク（2026年4月3日現在）
- ■本社
- ■店舗数 83店舗 (内）バイク事業店舗数：75店舗 その他事業店舗数：8店舗
- ■コンタクトセンター〈さいたま〉
- ■第二コンタクトセンター〈秋田〉
- ■第三コンタクトセンター〈山口〉
- ■横浜物流センター
- ■神戸物流センター
- ■寝屋川物流センター
| エリア | バイク事業 | その他事業 |
|---|---|---|
| 北海道・東北エリア | 6 | 1 |
| 甲信・北陸エリア | 4 | ー |
| 関東エリア | 30 | 4 |
| 東海エリア | 9 | ー |
| 近畿エリア | 13 | ー |
| 中国・四国エリア | 5 | ー |
| 九州・沖縄エリア | 8 | 3 |
マーケット環境概要①
保有台数の推移
当社の主力商材である高市場価値車輌（原付二種以上）は前年を上回る
原付一種（～50cc） 原付二種（51cc～125cc） 軽二輪（126cc～250cc） 小型二輪（251cc～） （単位：千台）
出典：一般社団法人日本自動車工業会／各年３月末日ベース ※出典：（株）二輪車新聞社／各年３月末日ベース／原付一種・二種は推定値
マーケット環境概要②
新車販売（出荷）台数の推移
当社の主力商材である高市場価値車輌（原付二種以上）は前年を上回る
原付一種（～50cc） 原付二種（51cc～125cc） 軽二輪（126cc～250cc） 小型二輪（251cc～） （単位：千台）
出典：一般社団法人日本自動車工業会／暦年ベース
マーケット環境概要③
当社の主要販売先であるバイクオークション市場の動向
出品台数 成約台数 成約率（単位：千台）
（注）主なオークションの統計データであり､オークネット社の実績は含まれておりません。出典：㈱二輪車新聞社
IRに関するお問い合わせ
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投資判断(AI生成)
投資評価: ★★☆☆
評価：★2
評価の理由：
FY2026第1四半期は売上高が前年同期比12.7%増と堅調に推移しましたが、営業利益は計画通りとはいえ赤字幅が拡大しました。これは、中期戦略に基づきマーケティング投資を計画的に実行した結果であり、経営陣はこれを「短期的な調整局面」と捉えています。しかし、売上総利益率がFY2025 1Qの35.0%からFY2026 1Qの32.2%へ大幅に低下している点は懸念材料です。特にリテール事業において、販売台数拡大を優先した結果、平均粗利額が減少し、売上総利益率の低下に寄与しています。
過去のFY2025通期実績では、広告費抑制により広告効率が改善したものの、在庫確保のために広告費を増額した結果、広告効率に課題が残ると認識していました。FY2026 1Qでは再びマーケティング投資を強化しており、これが利益を圧迫しています。
中期目標としてFY2028にROE12%以上、経常利益1,600百万円を目指していますが、現状の利益率の低下と積極的な先行投資のバランスが問われます。市場環境としては、高市場価値車輌の需要は安定しているものの、競争環境は激化しており、先行投資が将来の収益に結びつくかどうかの不確実性が高い状況です。
投資判断の根拠：
現状は、中期的な成長に向けた先行投資フェーズであり、短期的な収益性は悪化しています。売上高の伸びは評価できますが、利益率の低下と積極的なマーケティング投資の継続が、短期的な業績の不透明感を高めています。過去のデータから、広告費の増減が利益に直結しやすい構造が見られるため、投資効果の早期検証が不可欠です。
重要なポイント：
1. 売上総利益率の低下: リテール事業での販売台数優先による粗利額減少が顕著であり、収益構造の悪化が懸念される。
2. 積極的なマーケティング投資: 計画的な投資ではあるが、FY2026 1Qの赤字拡大は、投資効果がまだ利益に反映されていないことを示唆している。
3. 店舗数の減少: 過去2期連続で店舗数が減少しており、物理的な顧客接点が縮小している点。
4. 中期目標の達成可能性: FY2028のROE12%達成には、先行投資が利益に転換するスピードが重要となるが、現状ではその兆候が不透明。
会社への質問(AI生成)
リテール事業における販売台数拡大を優先した結果、平均粗利額が減少し、売上総利益率が低下しています。この販売構成の変化は、中期的な収益性向上目標とどのように整合するのでしょうか。
FY2026 1Qのマーケティング投資は計画通りとされていますが、過去には広告費抑制で広告効率が改善した時期もありました。今回の積極的な投資が、中期目標である広告ROI 300%を達成するために、具体的にどのような効果（例：新規顧客獲得単価、リピート率向上など）をもたらすのか、詳細なKPIと目標値を教えてください。
店舗数がFY2025期末からFY2026 1Qにかけて減少していますが、これは事業戦略上の意図的な店舗整理によるものか、あるいは事業環境の変化によるものか、その背景と今後の店舗戦略について教えてください。
売上倍増のための施策(AI生成)
| 施策名 | 成功率（％） | インパクト | 評価コメント |
|---|---|---|---|
| リテール事業における高付加価値・高粗利モデルへの転換 | 70% | A | FY2026 1Qでリテール事業の粗利率低下が確認されたため、販売台数拡大よりも粗利額の最大化を優先する戦略への転換が不可欠。高付加価値車の在庫確保と営業の提案力強化が鍵。 |
| ホールセール事業の仕入・販売最適化による粗利最大化 | 80% | A | ホールセールは売上構成比が高く、オークション相場に依存する部分が大きい。良質な車両の確保と、市場価格変動に対するリスクヘッジを強化し、安定的な粗利確保を目指す。 |
| 既存顧客向けCRM強化とLTV最大化によるリピート売上増加 | 65% | B | 中期戦略で掲げられている既存顧客重視の戦略を具体化。整備や保険などの付帯サービスを強化し、顧客単価とリピート率を向上させることで、新規顧客獲得コスト増を補う。 |
| 買取プロセスDXによる買取成約率の向上と在庫確保 | 75% | A | 買取競争が激化する中、査定・価格提示の精度向上は在庫確保の生命線。AIやデータ活用による営業判断の高度化を加速させ、買取成約率を改善し、安定的な仕入基盤を構築する。 |
最優先戦略(AI生成)
上記の施策の中で最も優先すべきは、「買取プロセスDXによる買取成約率の向上と在庫確保」です。
理由と詳細説明：
バイク王のビジネスモデルは、仕入れた車両をホールセール（オークション）またはリテールで販売することに依存しています。売上高の約58%を占めるホールセールと、約35%を占めるリテール事業の成長は、良質な在庫の確保に直結します。
現在の決算資料では、FY2026 1Qにおいて「仕入領域における買取成約率には一時的な低下がみられた」と明記されています。これは、仕入競争が激化する中で、企業の成長のボトルネックとなる可能性が高いことを示唆しています。過去のFY2025実績でも、広告費を増額しても広告効率に課題が残る中、店頭仕入やオークション仕入を強化することで在庫を確保していましたが、これはコスト増を伴う対応です。
買取成約率の低下は、将来の売上機会の損失に直結します。特に、中期戦略で掲げられている「利益体質の強化」と「収益構造改革」を実現するためには、高粗利の車両を安定的に仕入れることが不可欠です。
この戦略の成功には、AI・データ活用による営業力強化（査定判断の精度向上、価格提示の最適化）が鍵となります。これにより、買取成約率が向上すれば、ホールセール・リテール双方の収益性が改善し、結果として売上高の安定的な増加と利益率の改善が期待できます。先行投資フェーズにある現在、最も確実性の高い成長ドライバーである在庫確保を最優先で強化すべきです。
ITコンサルからの提案(AI生成)
「買取プロセスDXによる買取成約率の向上と在庫確保」を最優先戦略として、ITコンサルタントとして以下の支援を提案します。
-
AI査定・価格提示支援システムの高度化と全社展開
- 目的: 買取査定の精度とスピードを向上させ、買取成約率を高める。
- 支援内容: 既存のデータ基盤を活用し、過去の買取実績、オークション相場、車両コンディションデータなどを統合したAI査定モデルを再構築・高度化します。特に、FY2026 1Qで課題となった「買取成約率の一時的な低下」の要因を特定し、査定担当者ごとの判断のばらつきを最小化する機能（例：推奨価格レンジの提示、異常値アラート）を開発・導入します。
- 期待効果: 査定担当者の属人的な判断を減らし、迅速かつ適正な価格提示を可能にすることで、買取機会の損失を防ぎ、成約率を向上させます。
-
営業活動の可視化と標準化のためのKPIダッシュボード構築
- 目的: 営業リソースの最適配分と、営業力の平準化を実現する。
- 支援内容: 買取・販売プロセスにおける主要KPI（査定件数、成約率、平均粗利額など）をリアルタイムで可視化する統合ダッシュボードを構築します。これにより、経営層から現場担当者まで、データに基づいた意思決定を可能にし、非効率なリソース配分を是正します。
- 期待効果: 営業活動のボトルネックを早期に特定し、データに基づいた改善サイクルを確立することで、生産性向上と利益率改善に貢献します。
-
買取・販売プロセスのワークフロー自動化とシステム連携強化
- 目的: 買取から販売までのリードタイム短縮と、システム間のデータ連携ロスを削減する。
- 支援内容: 買取証明書の電子化（既に実施済み）と連携し、買取後の車両情報登録、オークション出品準備、リテールへの情報連携といった一連のワークフローを自動化します。基幹システム（i-kiss）とCRMシステム間のデータ連携を強化し、手作業によるデータ入力ミスや遅延を排除します。
- 期待効果: 業務効率が向上し、在庫回転率が改善します。また、情報連携の迅速化により、市場機会を逃さず販売機会を最大化できます。
