ゲンキードラッグ - 2026年6月期 第2四半期(中間期)決算説明資料 ★★★★
icebreaker基本情報
- 会社コード: 92670
- 会社名: ゲンキードラッグ
- タイトル: 2026年6月期 第2四半期(中間期)決算説明資料
- 発表日時: 2026年01月27日 15:30
- PDF URL: https://www.release.tdnet.info/inbs/140120260126538408.pdf
- YahooFinance: https://finance.yahoo.co.jp/quote/9267.T
2026年6月期第2四半期 決算説明資料
Genky DrugStores株式会社 (Code number: 9267, 東証プライム市場) 2026.01
売上高･客数・客単価前年対比推移
(2Q 売上高総括)
四半期全体で見ると、後半につれ医薬品やシーズンアイテムが伸び悩んだ。食品では、昨年葉物野菜高騰の反動減や、米価高騰によるお弁当の苦戦などはあったが相対的に堅調、結果として、既存店売上高は、計画2.6%に対し2.5%と。ほぼ計画通りで着地。
一点単価は、米やコーヒー、チョコレートなど食品中心に仕入価格高騰で5.2%上昇。引き続きお客様の節約志向は強く、買上げ点数は△4.8%(△0.3個)であったが、EDLP浸透で、既存店の客数昨対は+2.3%と堅調に推移。
(政府備蓄米の影響は1Qでほぼ終了し、2Qは無視できる範囲)
| Col1 | 1Q | 2Q | 3Q | 4Q | 通期 |
|---|---|---|---|---|---|
| 全店 | +12.0% | +9.2% | |||
| 既存店 | +5.8% | +2.5% | |||
| 客数 | +4.3% | +2.3% | |||
| 客単価 | +1.4% | +0.1% | |||
| 一点単価 | +6.7% | +5.2% | |||
| 買上点数 | △5.0% | △4.8% | |||
| 土日影響 | +1日 | ±0日 | △1日 | +1日 | +1日 |
※ 昨年2025年3月度(3Q)は、前年同月が閏年のため、営業日が1日少ない影響を受けております。
2026年６月期2Q会計期間 前年比
| 売上高 | ほぼ想定通りで着地 新規出店数は期ズレにより期初計画18店舗に対して17店舗。 |
|---|---|
| 荒利益高 | 1Qで荒利益率計画比+0.3ptだった余力を、通期荒利益率に影響しない範囲で低価格へ振り向けており、計画比△0.1ptで着地。通期計画に影響なし。食品の廃棄ロス抑制などは、1Q同様に適切なコントロール下にある。外的要因では、お客様の節約マインド上昇による非食品の苦戦も、荒利益率に若干のマイナス影響。 |
| 販管費 | 期初計画を2.1億円下回る着地。特に人件費が計画比△2.7億円と主たる要因。セルフレジ全店導入初年度ということで、店舗人件費計画を若干保守的に置いていたが、適切な人時コントロール実現により計画対比下振れ。その他、備品の一括購入など軽微な差異で+0.6億円の計画上振れ。 |
| 以上から、営業利益は、期初計画比1.4億円の上振れとなった。 | 以上から、営業利益は、期初計画比1.4億円の上振れとなった。 |
| Col1 | FY2025 2Q会計 前年 | Col3 | FY2026 2Q会計 実績 | Col5 | 前年⽐ |
|---|---|---|---|---|---|
| ⾦額 | 売上⽐率 | ⾦額 | 売上⽐率 | 売上⽐率 | |
| 売上高 | 48,708 | - | 53,218 | - | +4,510 +9.3% |
| 荒利益高 | 9,805 | 20.13% | 10,929 | 20.54% | +1,124 +11.5% |
| 販管費 | 7,481 | 15.4% | 8,128 | 15.3% | +646 +8.6% |
| 営業利益 | 2,323 | 4.8% | 2,801 | 5.3% | +477 +20.6% |
| 経常利益 | 2,422 | 5.0% | 2,883 | 5.4% | +461 +19.1% |
| 四半期純利益 | 1,683 | 3.5% | 1,983 | 3.7% | +299 +17.8% |
| 新規出店 | 9 | 9 | 17 | 17 | +8 |
| 閉店 | 0 | 0 | 0 | 0 | ±0 |
| 大型店等→R店改装 | 1 | 1 | 3 | 3 | +2 |
| FY2026 2Q会計 計画 | Col2 | 実績の 計画⽐ |
|---|---|---|
| ⾦額 | 売上⽐率 | 売上⽐率 |
| 53,280 | - | △61 △0.1% |
| 11,000 | 20.65% | △70 △0.6% |
| 8,342 | 15.7% | △214 △2.6% |
| 2,658 | 5.0% | +144 +5.4% |
| 2,703 | 5.1% | +181 +6.7% |
| 1,900 | 3.6% | +83 +4.4% |
| 18 | 18 | △1 |
| 0 | 0 | ±0 |
| 3 | 3 | ±0 |
2026年６月期2Q累計期間 前年比
| 売上高 | ほぼ想定通りで着地 新規出店数は期ズレにより期初計画21店舗に対して20店舗。 |
|---|---|
| 荒利益高 | 1Qで荒利益率計画比+0.3ptだった余力を、通期荒利益率に影響しない範囲で低価格へ振り向けており、荒利益率は計画比+0.1%の20.4%で着地。 |
| 販管費 | 期初計画を3.3億円下回る着地。特に人件費が計画比△3.4億円と主たる要因。セルフレジ全店導入初年度ということで、店舗人件費計画を若干保守的に置いていたが、適切な人時コントロール実現により計画対比下振れ。 |
| 以上から、営業利益は、期初計画比4.4億円の上振れとなった。 | 以上から、営業利益は、期初計画比4.4億円の上振れとなった。 |
| Col1 | FY2025 2Q累計 前年 | Col3 | FY2026 2Q累計 実績 | Col5 | 前年⽐ |
|---|---|---|---|---|---|
| ⾦額 | 売上⽐率 | ⾦額 | 売上⽐率 | 売上⽐率 | |
| 売上高 | 98,758 | - | 109,261 | - | +10,502 +10.6% |
| 荒利益高 | 19,908 | 20.2% | 22,277 | 20.4% | +2,368 +11.9% |
| 販管費 | 15,312 | 15.5% | 16,559 | 15.2% | +1,247 +8.1% |
| 営業利益 | 4,596 | 4.7% | 5,717 | 5.2% | +1,121 +24.4% |
| 経常利益 | 4,722 | 4.8% | 5,843 | 5.3% | +1,120 +23.7% |
| 四半期純利益 | 3,268 | 3.3% | 4,020 | 3.7% | +752 +23.0% |
| 新規出店 | 15 | 15 | 20 | 20 | +5 |
| 閉店 | 0 | 0 | 1 (大型店) | 1 (大型店) | +1 |
| 大型店等→R店改装 | 4 | 4 | 5 | 5 | +1 |
| FY2026 2Q累計 計画 | Col2 | 実績の 計画⽐ |
|---|---|---|
| ⾦額 | 売上⽐率 | 売上⽐率 |
| 109,210 | - | +51 +0.0% |
| 22,160 | 20.3% | +117 +0.5% |
| 16,890 | 15.5% | △331 △2.0% |
| 5,270 | 4.8% | +448 +8.5% |
| 5,360 | 4.9% | +483 +9.0% |
| 3,700 | 3.4% | +320 +8.7% |
| 21 | 21 | △1 |
| 1 (大型店) | 1 (大型店) | ±0 |
| 5 | 5 | ±0 |
四半期会計期間連結業績推移
| Col1 | FY2024 | FY2025 | FY2026 |
|---|---|---|---|
| 1Ｑ | 2Ｑ | 3Ｑ | |
| Net sales | 46,871 | 45,095 | 44,619 |
| YoY of sales | +10.0% | +9.3% | +10.6% |
| Gross margin | 19.9% | 20.9% | 19.8% |
| SG&A ratio | 15.6% | 15.7% | 15.1% |
| Operating profit | 2,015 | 2,371 | 2,107 |
| Operating margin | 4.3% | 5.3% | 4.7% |
主要経営効率の推移
|項目|単位|FY2021|FY2022|FY2023|FY2024|FY2025|FY2026|Col9|Col10|Col11|Col12|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
|項目|単位|FY2021|FY2022|FY2023|FY2024|FY2025|１Q|２Q|3Q|4Q|FY|
|坪当たり売上高
坪当たり荒利益高
坪当たり販管費
坪当たり営業利益高
従業員一人当たり売場面積|千円/坪・年
千円/坪・年
千円/坪・年
千円/坪・年
坪/人|1,169
249
197
52
30.5|1,135
227
186
42
31.4|1,180
241
197
44
33.6|1,275
259
197
62
34.2|1,315
268
205
63
36.6|1,395
283
210
73
37.5|1,321
271
202
70
39.8||||
|総資産回転率
ROA(経常利益ベース)
ROE
自己資本比率
利潤分配率|回
%
%
%
%|1.6
7.6
16.2
35.4
20.8|1.6
6.5
12.9
37.3
18.3|1.7
7.0
12.4
38.4
19.4|1.7
8.4
14.5
40.9
24.0|1.7
8.2
14.2
41.8
23.6|1.7
8.9
15.0
40.7
25.7|1.6
8.8
14.3
42.8
25.6||||
※2022年6月期以降の当社数値は、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用しております。
荒利益率・販管費率四半期推移
営業利益率四半期推移
荒利益率･販管費率･営業利益率四半期推移
※2020年6月期の当社数値は、福井県マスク購入あっせん販売の売上を除いております
※2022年6月期以降の当社数値は、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号）等を適用しております。
2026年６月期通期業績予想(2026.1.22修正)
|(million Yen)|FY2025 実績|FY2026 予想(修正あり|YoY change
率差|
||金額|売上比率|金額|売上比率|売上比率|率差|
|---|---|---|---|---|---|---|
|売上高|200,786|-|221,200|-|+20,413
+10.2%|※既存店昨対
+3.7%|
|荒利益高|40,889|20.4%|45,200|20.4%|+4,310
+10.5%|±0.0pt|
|販管費|31,231|15.6%|34,150|15.4%|+2,919
+9.3%|△0.1pt|
|営業利益|9,658|4.8%|11,050|5.0%|+1,391
+14.4%|+0.2pt|
|経常利益|9,899|4.9%|11,200|5.1%|+1,301
+13.1%|+0.2pt|
|当期純利益|7,066|3.5%|7,850|3.5%|+783
+11.1%|±0.0pt|
|EPS|232.5 円|232.5 円|257.5 円|257.5 円|+25.0円|-|
|新規出店|54|54|61|61|||
|閉店|7 (大型店)|7 (大型店)|3 (大型店)|3 (大型店)|3 (大型店)|3 (大型店)|
|大型店→R店改装|1|1|8|8|8|8|
Financial Results and Forecasts (Updated 2026.1.22)
| Col1 | FY2021 | FY2022 | FY2023 | FY2024 | FY2025 | FY2026 (Updated forecast) | Col13 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 出店 | 46 | 46 | 43 | 43 | 30 | 31 | 54 |
| 閉店 | 1 | 1 | 0 | 0 | 7 | 7 | 7 |
| 改装 (大型店→R店) | 1 | 1 | 21 | 21 | 3 | 3 | 3 |
| RPDC(物流センター) | - | - | - | - | 1 | 1 | - |
| TC(物流センター) | - | - | - | - | - | - | - |
| 売上高 | 142,376 | +8.6% | 154,640 | +9.3% | 169,059 | +9.3% | 184,860 |
| 荒利益 | 30,289 | +13.4% | 30,954 | +2.2% | 34,553 | +11.6% | 37,620 |
| 荒利益 | 21.3% | 21.3% | 20.0% | 20.0% | 20.4% | 20.4% | 20.4% |
| 販管費 | 23,995 | +7.3% | 25,279 | +5.4% | 27,844 | +10.1% | 28,605 |
| 販管費 | 16.9% | 16.9% | 16.3% | 16.3% | 16.5% | 16.5% | 15.5% |
| 営業利益 | 6,295 | +45.0% | 5,675 | △9.8% | 6,709 | +18.2% | 9,015 |
| 営業利益 | 4.4% | 4.4% | 3.7% | 3.7% | 4.0% | 4.0% | 4.9% |
| 純利益 (注) | 4,832 | +75.4% | 4,420 | △8.5% | 4,764 | +7.8% | 6,324 |
| 純利益 (注) | 3.4% | 3.4% | 2.9% | 2.9% | 2.8% | 2.8% | 3.4% |
| CAPEX | 8,829 | 8,829 | 10,588 | 10,588 | 9,736 | 9,736 | 10,631 |
| EPS(円) (注) | 159 | 159 | 146 | 146 | 157 | 157 | 208 |
| ROE(%) | 16.2 | 16.2 | 12.9 | 12.9 | 12.4 | 12.4 | 14.5 |
(注) 当社は、2024年6月21日付で普通株式1株につき2株の割合で株式分割を行っております。過年度において当該株式分割が行われたと仮定し、EPSを算定しております。
2026年６月期 経営戦略
Genky DrugStores株式会社 (Code number: 9267, 東証プライム市場) 2026.01
マクロ環境・ ドラッグストア業界状況
マクロ環境：消費マインド
・物価上昇により、消費者の節約志向は加速している。
・都心は賃上げが進む一方、地方は賃上げが物価高に追いつかず、生活がより困窮。
伸びない実質賃⾦と⽌まらない物価⾼ 地方の賃⾦が上がらない
| Col1 | 2024年 平均年収 | 増加率 (対2020年) |
|---|---|---|
| 東京都 | 471万円 | +6.1% |
出典:厚生労働省毎月勤労統計調査
消費者の強い節約志向
|愛知県|418万円|+4.0%|
|滋賀県|415万円|+3.6%|
|岐阜県|400万円|+3.8%|
|福井県|395万円|+2.9%|
|石川県|394万円|+2.9%|
出典:総務省統計局家計調査（家計収支編）時系列データ（二人以上の世帯）より12ヶ月間移動平均
出所「転職サービスdoda平均年収ランキング（47都道府県・地方別の年収情報）【最新版】」https://doda.jp/guide/heikin/area/
平均年収ランキング2020（47都道府県・地方別の年収情報）
マクロ環境：人口減少
・店舗数増加と人口減で、ドラッグストア1店舗あたり人口は、減少の一途。
→各社、その中でどう持続的な成長モデルを構築するか模索している。
オーバーストアズ & 人口減少 DgS 1店あたり人口は6,000人以下
| Col1 | DgS 1店あたり 人口は6,000人 以下 |
|---|---|
| DgS 店舗数 | |
| 福井県 | 188 |
| 石川県 | 276 |
| 岐阜県 | 458 |
| 滋賀県 | 257 |
| 愛知県 | 1,281 |
出典:経済産業省商業動態統計調査長期時系列データ 出典:経済産業省商業動態統計調査統計表一覧時系列データ
総務省統計局統計データ人口推計 総務省統計局統計データ人口推計
業界環境：ドラッグストア業界のポジションが2極化
| “FOOD & DRUG” G roup Ｃ社 Ｙ社 Ａ社 | “FOOD & DRUG” Group 地方 ・郊外で集中出店によるドミナントエリア構築 食品強化でSMから集客 主にM&Aではなく独自モデルの多店舗出店で成長 |
|---|---|
| “Specialty Drug” Group 都心部の人口密集地に出店 調剤・ヘルスケア・化粧品が中心 インバウンド含め付加価値品による客単価UP アジア展開・M&Aによる規模拡大 | “Specialty Drug” Group Ｗ社 Ｍ社 Ｓ社 |
Low 価格 High
業界環境：各グループの「稼ぎ方」の違い
グラフの上辺が荒利益率、下辺が販管費率、その幅が営業利益率
| “FOOD & DRUG” Group 主戦場である地方で成り立つため | Col2 | Col3 | Col4 | Col5 | Col6 | Col7 | Col8 | Col9 | Col10 | Col11 | Col12 | Col13 | Col14 | Col15 | Col16 | Col17 | Col18 | Col19 | Col20 | Col21 | Col22 | Col23 | Col24 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | “食”に特化し、SM、CVSからお客を奪う 価格優位性を出すためディスカウンティング追求 それを維持する低コストの効率的運営 | 7.7% | 7.7% | 7.7% | 7.7% | 7.7% | 7.7% | 7.7% | |||||
| 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | |
| 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | |||||
| 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | 4.9% 2.8% | |||||||
| 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | |||||||
| 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | 2.6% 5.4% 5.0% | ||||||||||||||
| 2.6% 5.4% 5.0% | |||||||||||||||||||||||
| 5.3% | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | ||||||||||||||||||
| 5.3% | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | 4.0% ~~3.6%~~ | ||||||||||||||||||||
| 5.3% | 4.0% ~~3.6%~~ | ||||||||||||||||||||||
| 5.3% | 4.0% ~~3.6%~~ | ~~“~~ | ~~“~~ | ~~“~~ | ~~“~~ | ~~ ”~~ | |||||||||||||||||
| ~~Sp~~ | ~~ecialt~~ | ~~ecialt~~ | ~~ Dr~~ | ~~ g Gr~~ | ~~ oup~~ | すため ィング | 、 追求 | ||||||||||||||||
ハイ 高荒 | コストな 利率を | コストな 利率を | 都心 確保 | で利益 するブ | を出 ランデ | を出 ランデ | を出 ランデ | を出 ランデ | を出 ランデ | ||||||||||||||
Co社 Y社 Ca社 A社 Cr社 S社 W社 M社
Genkyの戦略
Genkyの特徴
医薬品
化粧品
雑貨
一般的な ゲンキー
Speciality DgS レギュラー店
食品
食品
| Col1 | 般的な 一 スペシャリティ ドラッグストア | Genk y |
|---|---|---|
| 出店地域 | 都心部 | 地方・田舎 |
| 食品構成比 | 10～30% | 70%(業界最高値) |
| 食品カバー領域 | 飲料 加工食品、冷凍食品 | 左記に加え 日配・野菜・果物 精肉・弁当・惣菜 |
| 調剤薬局 | あり | 全店なし |
| インバウンド | あり | 全店なし |
| 売場面積 | 300㎡～800㎡ | 1,000㎡(300坪) |
| 必要商圏人口 | 15,000～20,000人 | 7,000人 |
| 特徴 | カウンセリング 調剤ヘルスケア 高粗利・高付加価値 | 標準店舗 ローコスト セルフサービス 低価格 高来店頻度 |
DgS各社荒利益率・販管費率四半期推移
DgS各社営業利益率四半期推移
Genkyは今後も出店を加速させながら、営業利益率4.5%-5.0%を維持する
戦略
- ローコストオペレーション
- マーチャンダイジング
- 高速多店舗出店
LCO
お客様に最大の価値を提供できるゲンキーの店舗
完全標準化ローコスト店舗
『レギュラー店』 ‘26/1月現在469/500店舗(94%)
| 食品 雑貨 化粧品 医薬品 生鮮 セルフレジ | Col2 | Col3 | Col4 | Col5 | Col6 |
|---|---|---|---|---|---|
| Col1 | Col2 |
|---|---|
EDLC(エブリデイローコスト)文化
売れなくても儲かる仕組みを作るのがチェーンストア。
人口減少・オーバーストアによる極小商圏化の中、
低い損益分岐点売上高比率を追求、長期的な残存者利益を狙う
完全本部主導の店舗オペレーションによる、
業界トップの『従業員一人当たり売場面積』で
人件費増加を抑制+ 採用難に対応
従業員1人当たり売場面積(坪)
R店坪当たり売上高
この7年間、R店の坪経費は一定を維持
R店坪当たり販管費
※一般的なDgSは、20坪/人
ヤメル・ヘラス・マトメルで店舗業務の効率化を追求
安く売り続ける「仕組み」として、販促や過剰な接客をヤメル・ヘラス
店舗業務を本部や物流センターにマトメル
→店舗では徹底したセルフサービスで、単純化したオペレーションを追求
全店セルフレジ
日替わり特売なし
チラシ販促なし
SNS販促なし
自社アプリなし
過剰な接客なし
インバウンド・免税対応なし
調剤薬局なし
EC、宅配なし
カテゴリ納品(同一通路ごとにまとまった納品体制)による、店舗の品出し効率化
納品頻度の削減で、品出し作業の集中化
本部一括の商品発注、単品在庫管理で店舗作業なし
店舗スタッフのレイバースケジュールを本部で一括作成
標準店舗(レギュラー店)による道具・動作・手順の統一
これにより現場対応、個別判断を排除し、従業員の習熟を求めない。
自前主義
|(1) 店舗開発|不動産デ ィベロッパ ーを介さない自社開発によ って、立地の標準化と不動産費の圧縮を実現|
|(2) プライベート
ブランド商品|仕様、デザインから保管管理、配送まで自社で行い、圧倒的な低価格で節約志向に対応|
|(3) 物流|3PLに頼らない自社運営で業界最低の物流費比率を維持|
|(4) 生鮮食品|弁当・惣菜・精肉の自社プロセスセンターを運営。|
物流SCM改革
「物流を制するものは小売を制する」
①2024年問題への対策
②店舗の生産性向上と業界トップレベルのロジスティクスコスト実現
物流とITの自前化メリットを最大限に活かし、サプライチェーン全体の改革を推し進める。
川上
（メーカー・ベンダー）
川中
（ 物流センター ）
川下
（店舗）
|具体策|発注納品のリ ドタイム再構築
・ 発注納品サイクルの再構築
・ 頻度削減で負担軽減
青果のセンタ 待機時間を削減
・ リ ドタイム再構築による物量平準化
・|幹線便の積載率向上
・ 幹線便24時間稼働による往復便活用
・ チルド便2温度帯配送
・ 複数DCの在庫最適化
・ 出荷作業の生産性見える化 表彰制度
・|・カテゴリ ー納品のブラッシ ュアップ
店舗納品頻度の削減
・ 物量のならし平準化
・|
|---|---|---|
|シ
ス
テ
ム|・トラックバース予約システム
・コンテナデバン管理システム|・幹線便予測システム
・ゲンキーロジシステム
（WEBオープンプラットフォームシステム）
・ロジスティクス効率把握システム|・店舗配送ルート最適化システム|
マーチャンダイジング
EDLP(エブリデイロープライス)文化
EDLPは一時的な集客や販促の道具ではない。
ディスカウンティングの追求によって地域の人々の暮らしを豊かにする事が、
チェーンストアであるゲンキーの使命である。
R店坪当たり売上高
この7年間で、R店の坪当たり売上高は
1.4倍に伸長
2019年8月10日から、食品を中心とした
強力なディスカウントを実施。
2020年5月から、日替りによるハイ&ローと決別し、
EDLPのさらなる追求。
チラシの折込頻度を隔週→月1回→四半期へ。
浮いた経費はディスカウントの原資。
目的
より、お客様の立場に立った店舗となるため、
店頭売価の信用を構築する。
生鮮食品やお惣菜の強化で来店頻度・買上げ点数の向上
青果・果物
お惣菜
精肉
冷凍食品
いずれもスーパーマーケットより10%以上低い価格で強い集客力
お買い得デリカでコンビニエンスストアからの集客強化
• 節約志向の高まりで、客数の伸び悩むコンビニエンスストアからランチ需要を奪い、 コンビニキラーとしての位置づけを強化
※いずれも税抜価格。2026年1月時点の価格であり、現在とは異なる場合がございます
プライベートブランド全カテゴリ・低価格帯
プライベートブランドスイッチングPB
店頭では、ナショナルブランド品と
比較陳列することで、価格優位性を際立たせ、
お客様のスイッチング購買を促す
PB構成比は業界トップ
※グラフの数値は、年間平均構成比になります
高速多店舗出店
出店数の拡大施策
Genkyにとって、出店こそが最大の成長エンジン。 過度に戦線を広げすぎず、
ドミナントエリアを着実に構築し、安定した収益性を保ちながら高速成長を実現する。
レギュラー店という単一モデルに限定した出店
単純オペレーションにより、1店舗あたり10名で運営。人材不足に対抗
これまで週3店以上の同時出店を自社ノウハウとして確立した。→150店/年出店体制は構築済
店舗開発人員業界最大クラスの100名体制
土地成約に対するインセンティブプラン
半年ごとの店舗開発部メンバー入替
建設部による自前建築体制により、出店コストの増加に対抗
店舗開発部から、物件候補地を調査する役割を切り離し「商圏調査部」を新設。
既存の売上予測課と統合し、店舗開発部員は、出店可能候補地に限定された物件の交渉に集中
簡易的売上予測システムの新規開発で、事前に物件候補地を絞り込み
店舗開発部の業務範囲を集中、成約数をUPさせてきた
青色が、「店舗開発部」の業務分掌。段階的に業務範囲を狭め、業務を集中させてきた。
2025年、「商圏調査部」が、物件ソーシングと簡易売上予測を事前に実施することで、
出店確度の高い物件候補地に集中して交渉することが可能となった
商圏調査部による出店事前評価
店舗開発部と別組織の「商圏調査部」が、独自分析で出店可否をあらかじめ簡易判断
→確実に売れる立地に絞って、地権者に出店交渉を行う
競合店・道路・地形
13ヶ月後の売上予測結果
メッシュ別人口
過去事例からの立地評価
Genky独自の 売上予測アルゴリズム
総勢100名以上による出店強化体制
属人的な用地確保や、無計画な膨張とは一線を画す、「仕組み」を確立してきた。
引き続き、確実に売れる場所に出店を続け、成長を続ける。
建設部 15 名
建設工程コントロール
建築費の抑制
建築の標準化
商圏調査部 25 名
出店可能物件の
ソーシング
人口や競合状況から
売上高予測
店舗開発部 77 名 24 チーム
地権者様から
土地をお借りする交渉
適切な賃料設定
売上高・店舗数推移
店舗数
Store Map
まだ、5県しか出店していない。 将来的な出店余地は42都道府県にある。
2026年1月時点
福井県 88 stores
石川県 72 stores
岐阜県 140 stores
愛知県 170 stores
滋賀県 30 stores
合計 500 stores
Source : https://www.google.com/maps/
物流店舗網を支える県ごとミドルサイズRPDC
2019年6月
岐阜県に、１棟目の中核センター『岐阜安八RPDC [(注)] 』稼働
（延床面積13,000坪、投資総額65億円）
2023年7月
富山県小矢部市に、２棟目の中核センター『富山小矢部RPDC』建設
(延床面積約11,500坪、投資総額55億円)
2026年5月(予定)
滋賀県甲良町に、物流拠点としてTCを建設予定
(延床面積約3,300坪、投資予定額25億円)
2028年12月(予定)
愛知県内に、、３棟目のRPDCを建設予定
(延床面積、投資予定額100億円強)
注:ＲＰＤＣとはリージョナル・プロセス・ディストリビューションセンターの略で、
ゲンキーにおける、物流及び食品加工の主要拠点となる施設の呼称です。
人材 高速出店を支える人的資本
持続可能な企業成長に寄与する人材を育てるため、
人事本部が採用から初期教育・生涯教育までを網羅的に管掌することにより、
一貫性のある人材戦略を構築
| 概要 | ゲンキ の理念に共感し、未来を共創できる人材の採用 | 現場で活躍できるための統一プログラム | 次世代幹部候補者の特別プログラム | 幹部候補者の特別実践プログラム |
|---|---|---|---|---|
| 具 体 策 | ・国内外の優秀人材獲得 ・幹部候補生の特別採用 25年23名入社 （東京大学、名古屋大学、 早稲田大学など） | ・20週新人教育カリキュラム ・eラーニングの動画学習 ・登録販売者資格取得支援 ・部署別教育カリキュラム | ・各階層別研修 ・社外セミナー派遣 ・選抜者特別研修 | ・実践での貢献（要職配置） ・譲渡制限付き 株式報酬制度（RS)導入 |
結語: ビジョン
目指すは2040年、1万店舗チェーンストア企業への挑戦
チェーンストア理論の原理原則に従い、
完全標準化と単純化を徹底し、
毎年１千店舗高速で出店できる体制を構築する。
投資判断(AI生成)
投資評価: ★★★★
評価の理由
Genky DrugStoresは、極めて明確で一貫したビジネスモデル（EDLP、ローコストオペレーション、高速多店舗出店）を徹底しており、その実行力は財務数値に明確に表れています。
- 堅調な成長と収益性: 2Q累計で売上高+10.6%、営業利益+24.4%と高い成長を維持しています。営業利益率は5.2%と、業界平均を上回る水準で安定しています。特に、人件費の計画比下振れ（販管費の計画比△2.0%）が利益を押し上げており、セルフレジ導入と人時コントロールの徹底が奏功していることがわかります。
- 効率性の向上: 坪当たり売上高は1,321千円/坪（2Q累計）と前年同期の1,395千円/坪から減少していますが、これは新規出店が先行しているためと考えられます。しかし、坪当たり営業利益高は70千円/坪と堅調に推移しており、効率的な店舗運営が維持されています。
- 財務健全性: 自己資本比率は42.8%と安定しており、ROEも14.3%と高い水準を維持しています。
- 明確な戦略実行力: 「ヤメル・ヘラス・マトメル」による徹底したローコストオペレーションと、単一モデルでの高速出店戦略が、マクロ環境（節約志向、地方の賃金停滞）と合致しています。食品比率の高さ（70%）が、消費者の節約志向に対応し、客数増（既存店+2.3%）に寄与しています。
一方で、懸念点として、既存店売上高の伸びが1Qの+5.8%から2Qの+2.5%へと鈍化している点、客単価の伸びが+0.1%とほぼ横ばいである点が挙げられます。これは、一点単価が+5.2%上昇しているにもかかわらず、買上点数が-4.8%減少しているためです。節約志向が強まり、客単価の伸びが鈍化している兆候が見られます。
総合的に見て、戦略の実行力と財務の安定性は評価できますが、既存店の成長鈍化の兆候が見られるため、満点の評価には至りません。
投資判断の根拠
買い: 徹底したローコストオペレーションと高速出店戦略が、マクロ環境（節約志向）と合致し、高い成長性と収益性を両立させているため。特に、販管費のコントロール能力は業界トップクラスであり、これが利益成長の源泉となっています。
重要なポイント
- 徹底したコストコントロール: セルフレジ導入と人時コントロールにより、販管費（特に人件費）が計画を大幅に下回り、営業利益率の向上に貢献している。
- 食品中心のEDLP戦略: 食品比率70%と高い中で、競合より10%以上低い価格設定を維持し、節約志向の消費者の来店を促進している（既存店客数+2.3%）。
- 既存店売上の鈍化: 2Qの既存店売上高成長率が+2.5%と1Qから鈍化しており、買上点数の減少が目立つ。
- 高速出店体制の確立: 単一モデルでの出店、専門部署による商圏調査、自社建設体制など、出店を仕組み化し、成長エンジンとして機能させている。
会社への質問(AI生成)
- 既存店売上鈍化の要因と対策について: 2Qの既存店売上高成長率が+2.5%と1Qから鈍化し、買上点数が-4.8%減少しています。この点数減少の具体的な要因（特定カテゴリの不振など）と、今後の客数・買上点数回復に向けた具体的な施策を教えてください。
- 人件費の計画比下振れと持続性について: 2Q累計で人件費が計画比△3.4億円下振れ、営業利益を押し上げていますが、これはセルフレジ導入による恒久的な効率化か、一時的な人時抑制の結果か、今後の人件費計画への影響を教えてください。
- 新規出店計画の確実性と収益性について: 2026年6月期通期で61店舗の新規出店計画ですが、期初計画（54店舗）からの上方修正の根拠と、新規出店店舗の平均的な営業利益率が既存店を上回るか下回るか、その見込みを教えてください。
売上倍増のための施策(AI生成)
Genkyの現状は、徹底したローコストオペレーションとEDLPによる食品中心のビジネスモデルで、地方・郊外の節約志向層を取り込み、既存店客数増と高速出店を両立させている点に強みがあります。一方で、既存店の買上点数が減少傾向にある点、出店エリアが限定的である点が課題です。
| 施策名 | 成功率（％） | インパクト | 評価コメント |
|---|---|---|---|
| 既存店における「PBスイッチング」の加速と強化 | 85% | A | PB構成比をさらに高めるため、ナショナルブランド（NB）との比較陳列を強化し、PBへのスイッチングを促す。特に食品カテゴリでPB比率を向上させ、粗利率の維持・向上を図る。 |
| 新規出店エリアの拡大（隣接県へのドミナント構築） | 70% | S | 現在の5県から隣接する未出店県への出店を加速し、物流網の効率性を維持しつつ出店余地を拡大する。既存の「レギュラー店」モデルの適用可能性を検証する。 |
| 生鮮・惣菜のプロセスセンター（PC）能力増強と品揃え拡充 | 75% | A | 既存のPC能力を増強し、生鮮・惣菜の品揃えを強化する。これにより、スーパーマーケットからの顧客奪取を加速し、買上点数の減少傾向を反転させる。 |
| 店舗オペレーションのさらなる標準化と自動化推進 | 80% | B | セルフレジに続き、バックヤード業務や在庫管理の自動化・標準化を推進し、人件費率をさらに引き下げる。これにより、出店余力を確保し、利益率を維持する。 |
最優先戦略(AI生成)
最優先戦略：新規出店エリアの拡大（隣接県へのドミナント構築）
Genkyの成長エンジンは「高速多店舗出店」であり、売上を倍増させるためには、出店余地の拡大が不可欠です。現在の出店エリアは福井、石川、岐阜、愛知、滋賀の5県に限定されており、総店舗数500店舗に対して、将来的な出店余地は42都道府県にあるとされています。しかし、現在の成長モデルを維持しつつ出店を加速するには、既存の物流網（RPDC）を最大限活用できる隣接県へのドミナント構築が最も現実的かつインパクトの大きい戦略となります。
戦略の根拠と実行可能性:
Genkyは「レギュラー店」という単一モデルを徹底し、完全本部主導のオペレーションと自前主義（開発、建設、物流）により、出店を仕組み化しています。この仕組みは、特定の地域でのドミナント構築に最適化されています。隣接県への出店は、既存のRPDC（岐阜安八RPDC、富山小矢部RPDCなど）の活用範囲を広げ、物流コストの効率性を維持・向上させることが可能です。
具体的な実行内容:
1. 隣接県への集中出店: 現在の5県に隣接する県（例：三重県、静岡県、京都府、大阪府など）をターゲットとし、既存の商圏調査部と店舗開発部が連携して集中的に出店を進めます。
2. 物流網の最適化: 新規出店エリアの需要に応じて、既存のRPDCのキャパシティを最大限活用し、必要に応じて新たなRPDC（2028年愛知RPDCなど）の計画を前倒し、または規模を調整します。
3. モデルの検証: 新規エリアでの出店において、既存の「レギュラー店」モデルが、新たな商圏環境（競合状況や人口構成）においても、坪当たり売上高62千円/坪（2Q実績）以上の収益性を確保できるかを厳密に検証します。
この戦略は、Genkyの最大の強みである「仕組み化された高速出店」を最大限に活かし、売上倍増に向けた物理的な成長余地を確保する上で最も重要です。
ITコンサルからの提案(AI生成)
Genkyの最優先戦略である「新規出店エリアの拡大」と、既存の「ローコストオペレーション」の維持・強化を支援するため、ITコンサルタントとして以下の支援を提案します。
次世代型店舗開発・商圏分析プラットフォームの構築支援
- 目的: 新規出店エリア拡大に伴い、商圏調査部と店舗開発部の連携を強化し、出店意思決定の精度とスピードを向上させる。
- 支援内容: 既存の売上予測アルゴリズムをクラウドベースのプラットフォームに統合・可視化する。地理情報システム（GIS）と連携させ、競合情報、人口動態、交通インフラデータをリアルタイムで分析・マッピングする機能を追加する。これにより、店舗開発担当者は、候補地の初期評価から交渉段階まで、一貫したデータに基づいた意思決定が可能となる。
- 期待される効果: 出店確度の高い物件への交渉集中により、成約率が向上し、新規出店計画の確実性が高まる。
物流センター（RPDC）の在庫・リソース最適化システム導入支援
- 目的: 隣接県への出店拡大に伴う物流負荷の増大に対応し、既存RPDCの稼働効率を最大化する。
- 支援内容: 既存の「ゲンキーロジシステム」と連携し、需要予測に基づいた在庫配置の最適化、トラックバース予約システムの高度化、および幹線便の積載率をリアルタイムで監視・最適化するダッシュボードを導入する。特に、複数DC間の在庫移動や、チルド便の温度帯管理を自動化し、リードタイム再構築の精度を高める。
- 期待される効果: 物流コストの抑制（販管費率の維持）と、店舗への納品リードタイムの安定化・短縮が実現し、店舗の品出し効率化に貢献する。
店舗オペレーションの「ヤメル・ヘラス・マトメル」を支援する業務自動化（RPA/AI-OCR）導入
- 目的: 店舗スタッフの単純作業を削減し、人件費率の抑制と、スタッフの習熟度を問わないオペレーションの徹底を支援する。
- 支援内容: 本部一括発注・在庫管理システムと連携し、発注業務や棚卸業務の一部をRPA（Robotic Process Automation）で自動化する。また、納品伝票などの紙ベースの書類処理をAI-OCRで自動データ化し、店舗スタッフの事務作業を削減する。
- 期待される効果: 従業員一人当たりの売場面積を維持・向上させつつ、人件費率を計画通りに抑制し、高速出店モデルの持続可能性を高める。
